去年扭虧為盈！海底撈從“服務至上”到“以摳為營”

時間：2023-03-26 08:08:04來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

近日，海底撈再次因為“摳門”登上了熱搜。消費者發(fā)現(xiàn)海底撈不再允許只點4個清湯鍋，至少要點一個鍋底才能下單。在此之前，海底撈嚴格執(zhí)行謝絕自帶食材，給出的理由：出于食品安全和安全用餐的考慮。

事實上，2021年3月，海底撈部分門店曾將免費的牛肉粒換成外觀相似的大豆素肉制品。此舉被消費者認為是為了降低成本。與之呼應的是，海底撈于2020年錄得收入同比增長7.8%，較上一年同期56.5%的增速大幅度下降，還有2021年高達41.6億元的首次虧損。

而2022年，海底撈預計實現(xiàn)凈利潤不低于13億元，似乎終于把利潤給“省”回來了。不過，憑服務出圈的海底撈不再“慣”著消費者之后，其增長邏輯又會發(fā)生什么變化呢？

01 “摳門”活法與省出利潤

曾經(jīng)，海底撈對于消費者自帶食物、點清水火鍋這樣的行為，其實是默許的。

通常來說，吃一頓海底撈人均過百是再正常不過了。于是，出于省錢心理也好，為了博眼球也好，越來越多消費者開始在社交平臺上分享吃海底撈的“省錢攻略”。比如不點鍋底，全放清水，再加上自帶食物和小料，一頓吃下來一個人竟然只要17元。

一方面，應對顧客的各種要求，本身也是“服務”的一部分，對以“服務”出圈的海底撈來說，這些額外服務算在了品牌成本之上，只要海底撈的“人設”不變，服務也就不會變。

另一方面，這對海底撈來說其實也是一種變相的宣傳，當下的流量費用水漲船高，這些話題的傳播度之高，足以幫海底撈省下一筆“廣告費”。

2021年，海底撈的虧損就把過往三年賺的錢全賠進去了，其中一個原因是2019年疫情之初，海底撈創(chuàng)始人張勇錯判了疫情的發(fā)展形勢，逆勢擴張了544家門店。大量門店在疫情中生意黯淡，各種成本卻要照常支出，海底撈終于撐不住了。

“服務縮水”是消費者最直觀的感受。除了上文提到的“新規(guī)”外，有顧客表示自己經(jīng)常光顧的海底撈門店，已經(jīng)不再提供免費美甲。對此，海底撈官方回應，美甲服務是門店自行決定的，公司總部沒有統(tǒng)一規(guī)定。

當然，被認為基于“摳門”的改變，背后是海底撈通過“啄木鳥計劃”實現(xiàn)降本增效。張勇曾坦承，自己對趨勢判斷錯了，當他意識到問題時卻已經(jīng)太遲了。

正所謂“船大難掉頭”，一個錯誤的決定，往往需要花更大的力氣才能扭轉(zhuǎn)，這意味著海底撈要扭轉(zhuǎn)困境，勢必就要“刮骨療傷”。

2021年底，海底撈及時止損，宣布關閉300家門店，在平均翻臺率未達到4次/天前，原則上不會規(guī)?；_設新的分店。除了關閉門店之外，為了提高效率海底撈還裁減了近半員工，大幅提升人效比。

而且，有海底撈員工透露，員工福利也在下降，比如以前員工有學歷補貼，現(xiàn)在部分地區(qū)已經(jīng)取消了；曾經(jīng)員工深夜班工作餐可以吃火鍋，可這些福利如今也取消了。不過，改革的效果也是立竿見影的，2022年半年報顯示，其虧損大幅收窄至2.66億元，經(jīng)營數(shù)據(jù)已得到明顯改善。

同時，海底撈還重新調(diào)整戰(zhàn)略，提出了“硬骨頭”計劃，即重新對在“啄木鳥計劃”下關停的門店進行評估，逐步重開部分門店。海底撈的“斷臂求生”，讓這家餐飲巨頭度過了一次危機。如今疫情已過，餐飲行業(yè)也開始復蘇，甚至可以說火鍋業(yè)是餐飲行業(yè)中復蘇最快的賽道。

02新競爭浪潮襲來，又該“卷”向哪個方向？

海底撈的服務模式曾經(jīng)是不少火鍋品牌的學習對象，老對手巴奴火鍋的創(chuàng)始人杜中兵曾提過，除了擦皮鞋和修指甲，其它能學的服務巴奴都學下來了。

但大多數(shù)“復制”海底撈的品牌，都沒有海底撈成功，一則是海底撈有“先入為主”的優(yōu)勢，二則是海底撈“服務”背后是一整套的研發(fā)、人才、供應鏈體系，其它品牌只學到表面。

可當其它品牌不再對標海底撈之后，卻反而走出了自己的特點。比如巴奴火鍋直接避開服務這一要素，選擇從產(chǎn)品入手，打造了毛肚領域的細分占位；誕生于疫情期間的慫火鍋則跟隨太二的“年輕化”戰(zhàn)略，打造“開心火鍋”的定位。

反而是海底撈的開始被消費者嫌棄， “過度服務”的話題更是曾登上了熱搜，不少網(wǎng)友都表示，“社恐人”絕不敢到海底撈消費。曾經(jīng)被餐飲行業(yè)奉為經(jīng)典的“服務主義”不再奏效，其它競爭對手也紛紛打出了新牌，整個火鍋賽道的競爭者也在持續(xù)增加，海底撈的“新故事”該怎么講？

有觀點認為，海底撈要往新的方向“卷”。對餐飲行業(yè)來說，服務固然重要，但服務卻不應該是品牌存在的根本，更重要的還有食材、口味、而且，即便海底撈的服務如何出色，這套“服務主義”的打法也沿用了多年，再加上疫情期間“服務縮水”的折騰，消費者早已“疲勞”，海底撈需要盡快講出新的營銷故事來。

且海底撈除了服務外，還有供應鏈。目前，從海底撈拆分出來的底料服務商頤海國際已獨立上市，每年凈利潤約在7億元左右，雖然跟海底撈相比差距仍大，但其成績已經(jīng)說明，發(fā)展供應鏈副業(yè)才是未來的新增量。

數(shù)據(jù)顯示，未來火鍋市場的整體規(guī)模仍將繼續(xù)壯大，但品牌競爭卻會持續(xù)加劇，過去兩年火鍋新開店數(shù)量和關店數(shù)量基本持平，可見行業(yè)洗牌的殘酷，而總是有“新人”才是供應鏈企業(yè)的機會。

目前，業(yè)內(nèi)的供應鏈企業(yè)如蜀海公司、鍋圈等都已經(jīng)逐漸從幕后走向幕前了，海底撈或許也該思考多元發(fā)展，不僅可以與新入火鍋圈的選手進行供應鏈合作，也可以將原有的“副業(yè)”繼續(xù)擴大，如自熱火鍋等。

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