記者|何己派

編輯|江昱玢

久違的排號等位，重回“陽康”的餐飲業(yè)。

一位餐飲品牌創(chuàng)始人感嘆，一開年，就有七八個咨詢加盟的登門拜訪，其中不乏連鎖企業(yè)。

奧琦瑋創(chuàng)始人孔令博，春節(jié)剛過就四處走訪，直觀感受是，春節(jié)檔偏正餐、聚餐屬性的業(yè)態(tài)和品牌，更快恢復(fù)元?dú)?還有大量餐廳考慮到成本、用工等問題，在春節(jié)期間歇業(yè)，觀望市場行情。

“2023年的開年，需要謹(jǐn)慎樂觀地看待市場。”孔令博說。

對孔令博和連鎖餐飲數(shù)字化服務(wù)商奧琦瑋來說，2022年是最艱難的一年，盡管全年虧損，但實(shí)現(xiàn)了四季度的現(xiàn)金流平衡。

2023年，“熬”到了疫情后的放開周期，站在新局點(diǎn)，餐飲數(shù)字化“老炮兒”快速切換打法，穩(wěn)中求進(jìn)。

瘦身增肌

2006年，北大教師孔令博決定辭職創(chuàng)業(yè)。

他和三個創(chuàng)業(yè)伙伴，每人拿出8000塊，湊了3萬2當(dāng)啟動資金。

創(chuàng)業(yè)這些年，孔令博曾因為并購和空降很多管理層遭遇過很多挑戰(zhàn)，也有因現(xiàn)金流緊張，愁得不停長白頭發(fā)的時候。

找準(zhǔn)了連鎖餐飲數(shù)字化的方向，現(xiàn)在的奧琦瑋，每天支持超18萬家連鎖餐飲門店正常運(yùn)轉(zhuǎn)，每年服務(wù)超4億以上顧客買單就餐。

公司研發(fā)的會員、供應(yīng)鏈、中臺等數(shù)字化系統(tǒng)，服務(wù)了全球TOP25最有價值品牌客戶中的25%，比如麥當(dāng)勞、漢堡王等，以及58%的中國餐飲連鎖百強(qiáng)，比如鄉(xiāng)村基、老娘舅、木屋燒烤等。

一路摸爬滾打，孔令博說，從未比2022年更難。

按原本的計劃，2021年奧琦瑋完成數(shù)億元的D輪融資，正要大干一場，隨之而來的疫情防控收緊，沖擊餐飲業(yè)。

“靠熬。什么時候天亮不知道，只要比別人多熬一會兒，做好內(nèi)部效率調(diào)整，就有希望挺過去。”孔令博向《21CBR》表示。

在2022年疫情最緊張時期，奧琦瑋為封控城市區(qū)域的餐飲品牌門店提供了減免軟件訂閱費(fèi)用的政策，累計減免達(dá)3000多萬。

為了瘦身增肌，孔令博劃定了三個關(guān)鍵調(diào)整方向。

一是在公司發(fā)展節(jié)奏上，追求經(jīng)營健康度和盈利能力。奧琦瑋陪伴了很多頭部連鎖客戶近十年，理解餐飲客戶最怕的就是軟件服務(wù)商的生命周期短。只有合理健康的盈利，才能與客戶實(shí)現(xiàn)雙贏。

二是產(chǎn)品維度，從過去產(chǎn)品矩陣平衡用力，轉(zhuǎn)為聚焦三個主要產(chǎn)品：微生活會員營銷數(shù)字化系統(tǒng)、喰星云供應(yīng)鏈數(shù)字化系統(tǒng)，以及潤典中臺組合型解決方案，分別幫助客戶實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收管理、成本管控以及大型客戶總部管理效率目標(biāo)。

三是與客戶合作中，加強(qiáng)可量化的客戶價值指標(biāo)，打造幫助客戶降低初期成本和后期風(fēng)險的“按客戶效益目標(biāo)開展合作”的新型合作模式。

“比如，我們現(xiàn)在要求銷售團(tuán)隊做好客戶調(diào)研，形成調(diào)研表和升級數(shù)字化系統(tǒng)后的預(yù)期效益目標(biāo)，哪怕最后沒有合作，我們也可以反饋改進(jìn)建議。”孔令博表示。

種種努力下，去年四季度，奧琦瑋現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正。

2023年，公司將為中大型連鎖客戶提供組合型和共創(chuàng)開源型解決方案。組合型方案已服務(wù)徐記海鮮、小廚娘等客戶。

鍛造能力

在孔令博看來，隨著疫情防控政策的放開，餐飲業(yè)將出現(xiàn)兩級分化。一些優(yōu)秀品牌的業(yè)績水平將很快超過2019年同期，管理能力不強(qiáng)的品牌仍面臨較大沖擊。

消費(fèi)者的更高需求倒逼企業(yè)管理水平升級，在魚龍混雜的餐飲江湖，所有從業(yè)者都需徹底擁抱數(shù)字化。

孔令博打了個比方，“今天的餐飲業(yè)經(jīng)營，早就從傳統(tǒng)的馬車時代進(jìn)入汽車時代，并且還在快速進(jìn)化，從人工駕駛、自動駕駛再到無人駕駛。”

言下之意，若只注重造傳統(tǒng)馬車的能力，即使做到出類拔尖，仍會被飛速往前的時代拋下。

孔令博向《21CBR》總結(jié)，餐飲企業(yè)需要注重四個方面的能力鍛造，這也是奧琦瑋數(shù)字化系統(tǒng)的用武之地。

一是變革收入管理能力。

過去餐飲企業(yè)收入，很大程度依賴選址、平臺競價排名，規(guī)模越大、風(fēng)險越大，需要與消費(fèi)者建立有主動權(quán)的鏈接渠道，構(gòu)建公域和私域合營的數(shù)字化運(yùn)營體系。

典型例子是瑞幸咖啡，通過公域廣告和私域小程序的合營，把小程序玩得爐火純青，成為創(chuàng)收的一大主陣地，日常會設(shè)計大量營銷券吸引消費(fèi)者。

二是成本管控能力。

餐飲業(yè)毛利較高，但成本管理的精細(xì)化程度不夠，導(dǎo)致毛利率高、凈利率低。“在同等價格下，連鎖品牌做到比別人品質(zhì)更高，同時保證利潤率，才能確?？沙掷m(xù)發(fā)展。”孔令博說。

三是對員工的合作形式和賦能。

餐飲業(yè)和服務(wù)行業(yè)的人力成本趨高，從全職員工為主發(fā)展到小時工為主，過程中要及時有效為員工賦能，數(shù)字化技術(shù)將發(fā)揮價值。

四是決策效率和現(xiàn)金流的管理能力。

連鎖餐飲的經(jīng)營要素復(fù)雜，品牌希望建立智能輔助決策系統(tǒng)，在有效決策基礎(chǔ)上，管理現(xiàn)金流也是三年疫情期間所形成的風(fēng)險應(yīng)對共識。

孔令博提到，一家烤肉品牌線下只有約20家店，幾年前開始用會員系統(tǒng)。疫情期間，通過線上賣券卡和小額儲值，品牌兩度用十幾天回籠近2000萬現(xiàn)金。

雙腿走路

從路邊的小微店面，到私房小館，再到商場里的時尚餐廳，餐飲市場的層次非常豐富。

這些年，奧琦瑋以服務(wù)中大型客戶為主站穩(wěn)了腳跟，同時不斷探索下沉，向更大市場爭取份額。目前的品牌客單價水平，在十幾萬到近千萬元不等。

2023年，奧琦瑋準(zhǔn)備“兩條腿走路”。

在其長期深耕的連鎖餐飲頭部市場，夯實(shí)優(yōu)勢，找細(xì)分機(jī)會。

“經(jīng)歷三年疫情后，幾乎所有的直營品牌都會規(guī)劃加盟，這是奧琦瑋的新機(jī)會。”

孔令博說，2022年起，公司專門為頭部連鎖品牌提供數(shù)字化系統(tǒng)服務(wù)的產(chǎn)品，比如新銳茶飲品牌檸季的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

收銀系統(tǒng)等逐步成為餐飲品牌運(yùn)營的基礎(chǔ)設(shè)施，大型連鎖客戶希望掌握數(shù)字化系統(tǒng)的更大自主權(quán)。

奧琦瑋正規(guī)劃將發(fā)展多年、架構(gòu)成熟的產(chǎn)品以開源形式提供給客戶，支持其在收銀方面進(jìn)行二次開發(fā)，建立擁有自主產(chǎn)權(quán)的收銀系統(tǒng)，降低成本和風(fēng)險。

圍繞下沉市場，調(diào)整過去大規(guī)模鋪開的策略，轉(zhuǎn)向聚焦優(yōu)質(zhì)城市拓展業(yè)務(wù)。

當(dāng)前的餐飲SaaS市場主要玩家分為兩類，以美團(tuán)、阿里本地生活為代表的的平臺型，和以奧琦瑋等為代表的獨(dú)立餐飲SaaS公司。

長遠(yuǎn)發(fā)展來看，孔令博認(rèn)為，兩股力量并存是常態(tài)。

大型餐飲企業(yè)有著更復(fù)雜的經(jīng)營模式，以及多樣化、個性化的數(shù)字化需求，傾向選擇能滿足復(fù)雜場景，提供定制化、一體化服務(wù)能力的專業(yè)餐飲SaaS公司——這是奧琦瑋的機(jī)會。

“‘用數(shù)字化方案讓客戶更強(qiáng)大’不是句口號，很多大家熟悉的餐飲品牌，我們陪伴的時間都在10年以上，和他們共同成長。”孔令博說。

“2023年，我們的關(guān)鍵詞只有一個，就是‘務(wù)實(shí)’。要務(wù)實(shí)再務(wù)實(shí)。”

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