餐飲連鎖如何實(shí)現(xiàn)從0到10000家門店的快速突破（第一期）

時(shí)間：2023-03-31 22:41:14來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

前言

幾乎每個(gè)餐飲老板都有“千家店”乃至“萬家店”的宏大理想，因?yàn)槊總€(gè)餐飲人心中都有一個(gè)屬于自己的餐飲帝國(guó)夢(mèng)。依稀記得兩年前和成都餐飲圈交流時(shí)，其中一位老板說過這樣一句話“如果你旗下只有2、300家店門店，你都不好意思說出口”。因?yàn)槟菚r(shí)恰逢以“小龍坎”和“小郡肝”為代表的成都餐飲連鎖品牌，正掀起川味火鍋加盟品類的狂潮。

據(jù)美團(tuán)點(diǎn)評(píng)&餐飲老板內(nèi)參發(fā)布《中國(guó)餐飲大數(shù)據(jù)2020》顯示，餐飲連鎖門店正在以3倍于整體餐飲的增長(zhǎng)率擴(kuò)張。一批已經(jīng)擁有成熟的商業(yè)模型和良好品牌力的餐飲品牌，正以加盟模式更快速整合社會(huì)資源，實(shí)現(xiàn)品牌擴(kuò)張、連鎖加速。華萊士門店數(shù)量過10000，正新雞排門店數(shù)量超20000+，二者各自在門店數(shù)量上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越肯德基和麥當(dāng)勞在中國(guó)門店數(shù)量的總和。

連鎖品牌發(fā)展加速，穩(wěn)步快跑，正在實(shí)現(xiàn)圈地為王。所以正新雞排市場(chǎng)已近飽和后，馬不停蹄的推出迭代項(xiàng)目“追妹小雞”。

新進(jìn)餐飲如何實(shí)現(xiàn)門店從0到1，1到100、1000甚至10000的快速突破？本篇是繼上篇“毀三觀，樹新生”后的餐飲項(xiàng)目落地實(shí)操案例詳解，主要繞華萊士和正新雞排兩個(gè)案例從品牌、運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈三個(gè)核心緯度展開深入剖析，盡最大可能的為各位讀者提供清晰的藍(lán)本。

華萊士超肯德基&麥當(dāng)勞店鋪總和3倍

雖然華萊士沒有明確對(duì)外公布店鋪具體數(shù)量，官網(wǎng)也只是宣稱門店數(shù)量突破10000家。但截止2020年6月，在網(wǎng)上能夠查到的華萊士門店數(shù)量總和為14344家。其中單個(gè)城市門店數(shù)量超300的就有6個(gè)，分別是廣州市(465)家、深圳市(360)家、蘇州市(303)家、東莞市(393)家、重慶市(353)家以及福州市(313)。這6個(gè)城市的門店總和就達(dá)到了2187家，除去上述6個(gè)城市，其余店鋪分布如下：廣東省為1717家門店、山東省1044家、浙江省928家、湖北省877家、江蘇省749家、福建省735、河北631、河南614、安徽586、江西582、四川573、遼寧519、湖南510，陜西省273、貴州省236、山西217、廣西214、海南184、內(nèi)蒙古160、上海138、云南128、吉林124、北京112、天津102、甘肅72、黑龍江71、寧夏43、新疆13、青海5家門店。另據(jù)投資界人士透露，截止今年10月華萊士的門店總和大約在16000家左右，如果這個(gè)數(shù)據(jù)屬實(shí)的話，華萊士還在保持每月400家門店的速度高速增長(zhǎng)。

相信大家在簡(jiǎn)單了解了華萊士上述數(shù)據(jù)后，無論是既有店鋪數(shù)量還是在這個(gè)龐大基數(shù)上仍能保持高速的擴(kuò)張速度，都會(huì)嘆為觀止，覺得完全是開啟了“開掛人生”。為了把華萊士這個(gè)案例給大家剖析清楚，我們先以華萊士的發(fā)展歷程作為背景來闡述其跨越式發(fā)展過程中的重要三級(jí)跳或者叫做三個(gè)重要轉(zhuǎn)折階段。

華萊士從0到1的熱身

嚴(yán)格意義上講，這個(gè)階段還算不上跳躍，因?yàn)檫@個(gè)階段是華萊士品牌創(chuàng)立及單店模型的測(cè)試調(diào)整階段。這個(gè)階段相當(dāng)偌大的池塘里多了一支小蝌蚪，至于這只小蝌蚪未來會(huì)變成體肥個(gè)大便于人工飼養(yǎng)且具備超強(qiáng)繁殖能力的美國(guó)牛蛙還是身材瘦小且對(duì)養(yǎng)殖環(huán)境要求極高、死亡率也極高的中國(guó)本地虎紋蛙。那時(shí)誰也不得而知，當(dāng)然今天的事實(shí)證明華萊士就是一直健碩的美國(guó)牛蛙在中國(guó)被大規(guī)模的飼養(yǎng)且還因價(jià)格便宜，所以廣受中國(guó)消費(fèi)者喜愛。

華萊士創(chuàng)始人是華氏倆兄弟，當(dāng)時(shí)第一家店創(chuàng)建于2001年?；蛟S他們當(dāng)初壓根沒想到，今天餐飲成了他們的主業(yè)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)兄弟倆的主業(yè)是經(jīng)營(yíng)皮鞋店。一樓賣皮鞋，二樓空在那里，用不上，但也轉(zhuǎn)租不出去。和朋友聊天中，朋友告訴他們肯德基和麥當(dāng)勞，做炸雞和漢堡生意很不錯(cuò)。于是兄弟倆把二樓改成了炸雞店，快餐池塘里誕生了一只毫不起眼的小蝌蚪。可是誰也沒想到20年后，居然成了國(guó)內(nèi)炸雞快餐的巨頭。

就像我在本刊上期《毀三觀，樹新生》文章曾寫過，所有餐飲創(chuàng)業(yè)者開店前都是雄心萬丈，夢(mèng)想賺一個(gè)億。然而市場(chǎng)的殘酷就像無情的耳光在你毫無征兆的前提下啪啪在臉上想起。起初華氏兄弟的店還不錯(cuò)，當(dāng)對(duì)面開了一家德克士后，夢(mèng)想就被毒辣的陽光烤炙得如同耷拉著腦袋的玉米苗?；蛟S是基于溫州人先天經(jīng)商的頑強(qiáng)拼搏能力，華氏兄弟面對(duì)德克士這樣的“正規(guī)軍”門前叫陣，他們做出了一個(gè)決定，沒想到這個(gè)決定反而成了日后生意做大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。兄弟倆采用低價(jià)促銷模式，選擇正面迎戰(zhàn)德克士，開啟了反守為攻的主動(dòng)戰(zhàn)略。不管是那個(gè)年代還是當(dāng)下，價(jià)格永遠(yuǎn)是把屠龍刀。大批的顧客在華氏兄弟低價(jià)策略的吆喝下，紛紛開始對(duì)其“投懷送抱”。令華氏倆兄弟沒想到的是，這種低價(jià)的價(jià)格戰(zhàn)，讓銷售業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)攀升，甚至超過以往最高銷售額。

這種殺敵一千，自損八百，以求自保的生意方法，至今每天都在餐飲行業(yè)上演，不但沒有削弱，反而愈演愈烈。只是在競(jìng)爭(zhēng)更加殘酷和緯度升級(jí)的今天，更像自殺式行為。同樣上期文章寫過，在此不再累贅闡述，感興趣的讀者可以自行前往翻閱。

在這次和德克士的正面主動(dòng)進(jìn)攻戰(zhàn)中獲得了出乎意料的勝利，引起了華氏兄弟的深刻思考?？系禄?987年進(jìn)入中國(guó)后，開啟了高速發(fā)展之路。而麥當(dāng)勞、德克士隨后也進(jìn)入中國(guó)，生意一直都還是不錯(cuò)。證明當(dāng)時(shí)的中國(guó)對(duì)于這種炸雞和漢堡類西式快餐的接受度很高，另外就是他們?nèi)叨继幱趦r(jià)格相對(duì)的高端，而這次針對(duì)德克士的價(jià)格促銷證明，低價(jià)格似乎更容易被中國(guó)本土老百姓所接受。正是基于華氏兄弟這次和德克士正面較量后的冷靜思考，為日后華萊士找尋到了發(fā)展所需的單店模型。在接下來的三年時(shí)間里華萊士開始導(dǎo)入運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)、籌備配送中心，為走出福州奠定基礎(chǔ)。

華萊士從0到1的過程，也是眾多餐飲創(chuàng)業(yè)者都必須經(jīng)歷的過程。只是很多人沒能完成像華萊士一樣從0到1的完美蛻變中途就夭折了，因?yàn)椴皇敲總€(gè)餐飲創(chuàng)業(yè)者都像華氏兄弟具備這樣商業(yè)的思維。就算些許創(chuàng)業(yè)者熬過這個(gè)歷程，但也很少靜下心去分析“死里逃生”的原因。要不就停留在劫后余生的竊喜里，或是分析后也是無法復(fù)制的個(gè)案。

華萊士從1到100的跨欄跳

2004年7月，華萊士收購(gòu)福州愛德萊古街餐廳，標(biāo)志著其向外區(qū)市場(chǎng)擴(kuò)張的號(hào)角吹響。號(hào)角一旦吹響，猶如成吉思汗率領(lǐng)下的鐵騎，開啟了南下進(jìn)攻，逐鹿中原的步伐。2005年5月，華萊士向福建泉州、廈門進(jìn)軍，開始建立外區(qū)市場(chǎng)；2005年8月，華萊士向省外市場(chǎng)拓展，并逐步向全國(guó)發(fā)展。2005年12月，華萊士對(duì)外宣稱加盟店突破100家。僅僅一年的時(shí)間就完成了一個(gè)跨越式的發(fā)展，這背后又有哪些不為人知的秘密呢？

這個(gè)秘密就是華萊士在0到1的過程中，發(fā)現(xiàn)了低價(jià)是實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)的有效武器。這種做法在戰(zhàn)略上可以歸納為戰(zhàn)略鐘模型。

戰(zhàn)略鐘模型（SCM）是由克利夫·鮑曼（Cliff Bowman）提出的，"戰(zhàn)略鐘"是分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的一種工具，這種模型為企業(yè)的管理人員和咨詢顧問提供了思考競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法。這種模型一共有6種戰(zhàn)略，分別是：低價(jià)低附加值戰(zhàn)略、低價(jià)戰(zhàn)略、混合戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、集中差別化戰(zhàn)略、高價(jià)撇脂戰(zhàn)略，在此不做詳細(xì)闡述。

華萊士當(dāng)初采取的就是第一種低價(jià)低附加值戰(zhàn)略。將價(jià)格定在肯德基價(jià)格的一半或更低，另外將提供兒童附加值的“游樂園”統(tǒng)統(tǒng)砍掉，降低附加值。基于這個(gè)戰(zhàn)略模型出發(fā)，降低經(jīng)營(yíng)面積，提升坪效。同時(shí)繞開肯德基的一線商圈選址策略，將店面下沉到社區(qū)商圈或者三線及以下城市，不僅巧妙的避開了與肯德基的正面短兵接觸，而且有效降低了店面租金成本。還通過削減SKU以達(dá)到提升人效的目的和降低管理難度和幅度。這一系列的組合拳打出后，華萊士開始進(jìn)入人們的視野。只不過當(dāng)時(shí)的華萊士并沒被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和餐飲行業(yè)乃至消費(fèi)者看好，所以給予其“平價(jià)漢堡”、“山寨肯德基”等類似略帶貶義的品牌平價(jià)。

別人怎么看不重要，華氏兄弟或許已經(jīng)明確的知道，勝利的曙光在向他們招手。于是在2006年8月，華萊士加盟品牌中心成立，標(biāo)志著華萊士步入品牌化經(jīng)營(yíng)。每天招商電話應(yīng)接不暇，到2006年12月底，華萊士快餐加盟店突破200家。

當(dāng)時(shí)的華萊士以每年100家店的速度高速擴(kuò)張，其實(shí)還有一個(gè)客觀原因的存在，在2010年前加盟這種商業(yè)形式在中國(guó)備受追捧。2002—2005年期間，我曾任職重慶一家火鍋連鎖企業(yè)的市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人。那時(shí)候我所帶領(lǐng)部門其中一項(xiàng)職能就是負(fù)責(zé)品牌的招商推廣，當(dāng)時(shí)我們也是以一年100余家的擴(kuò)張速度高速發(fā)展。當(dāng)然當(dāng)時(shí)我所在企業(yè)加盟擴(kuò)張速度，高出行同行平均值2倍左右。所以說當(dāng)初華萊士也搭上了那個(gè)期間高速發(fā)展的班車，但也同樣屬于高于行業(yè)平均值狀態(tài)。當(dāng)初我所在的企業(yè)和華萊士為什么都能高于同行兩倍的連鎖加盟擴(kuò)張速度，不是在于招商人員的業(yè)務(wù)能力有多強(qiáng)，而是在于項(xiàng)目自身設(shè)計(jì)的差異性。

恰巧我當(dāng)初所在的項(xiàng)目和華萊士還有幾個(gè)地方有驚人的相似。當(dāng)時(shí)我所在的品牌屬于重慶火鍋，但是是細(xì)分出來的魚頭火鍋。同期在成都有一個(gè)全國(guó)很有名的火鍋品牌叫“譚魚頭”，估計(jì)很多人都有所知曉。當(dāng)時(shí)的譚魚頭店面要求不低于1500平米，魚頭每斤售價(jià)為48元，而且主要在一二線城市發(fā)展，譚魚頭當(dāng)初的模式和肯德基有點(diǎn)類似。針對(duì)當(dāng)時(shí)譚魚頭的這一發(fā)展策略，我給所在公司提出了如下應(yīng)對(duì)策略：首先，店面控制在500平米左右，其次魚頭的定價(jià)為16.8元/斤，再將將加盟客戶鎖定在地級(jí)市及縣級(jí)這兩個(gè)主要行政級(jí)別。今天想想，雖然不知道那時(shí)華萊士針對(duì)肯德基的策略，今天發(fā)現(xiàn)居然有異曲同工之處。

但是，這里值得一提的是當(dāng)下很多餐飲企業(yè)都在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)施降緯打擊，但是很少有餐飲老板將這個(gè)戰(zhàn)術(shù)的促銷手段升華到戰(zhàn)略層次去思考，并匹配相關(guān)資源去實(shí)施。這里根本問題在于創(chuàng)始人或其營(yíng)銷公司是否具備戰(zhàn)略發(fā)展眼光和商業(yè)洞察能力。

同樣我們今天很多剖析某一品牌成功案例，但是是否照搬照學(xué)就一定有用呢？答案當(dāng)然是否定的！因?yàn)椋裉鞂懗晒Π咐臓I(yíng)銷學(xué)說，往往為了夸大成功的一面，有意無意的掩蓋了成功品牌在創(chuàng)立之初不堪回首的心酸歷程。因?yàn)槿绻麜r(shí)間、空間這些因素發(fā)生了改變，同樣的成功路徑已不復(fù)存在。商戰(zhàn)如同真實(shí)的戰(zhàn)場(chǎng)，一旦作戰(zhàn)對(duì)象和作戰(zhàn)時(shí)間、作戰(zhàn)地點(diǎn)發(fā)生變化，就必須因時(shí)、因地制定新的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。

華萊士從100到1000、10000的撐桿跳

華萊士在福州站穩(wěn)腳跟后，其創(chuàng)始人提出了一個(gè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，那就是?要實(shí)現(xiàn)10000家門店的宏偉目標(biāo)。如果繼續(xù)依托直營(yíng)擴(kuò)張，這個(gè)目標(biāo)顯然是實(shí)現(xiàn)不了，于是華萊士選擇開放加盟。借助加盟商的錢和資源，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的快速之路。

由于之前沒涉足過加盟，所以只看到加盟淺層次的美好。事實(shí)是加盟啟動(dòng)后，一系列的問題顯現(xiàn)出來。不懂管理的加盟店，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)虧損，最終閉店。而賺錢的加盟店，發(fā)現(xiàn)炸雞、漢堡這塊蛋糕的巨大利益后，選擇脫離體系，自立門戶。

在分精力解決加盟發(fā)展和加盟體系管控的時(shí)候，內(nèi)院又失火了。因?yàn)楹芏嗪貌蝗菀着囵B(yǎng)出來的直營(yíng)門店店長(zhǎng)看著華萊士高速發(fā)展的勢(shì)頭，似乎覺得老板“日進(jìn)斗金”，于是紛紛都想辭職創(chuàng)業(yè)。

這些都是擺在華萊士面前的大問題，急需解決。如果說前面從0到1，創(chuàng)始人依靠敏銳的嗅覺發(fā)現(xiàn)了西式快餐在中國(guó)的機(jī)會(huì)。而從1到100印證了華萊士針對(duì)肯德基的差異化策略的可行性，那么如今擺在華萊士面前的就是如何解決加盟失控和內(nèi)院失火。把這兩個(gè)問題解決了，就會(huì)實(shí)現(xiàn)下一步更大的發(fā)展。能很好解決這個(gè)問題，必將迎來新一輪的高速發(fā)展。

于是我們見證了華萊士2007年到2010年，僅僅三年時(shí)間店鋪總數(shù)量突破1000家，相當(dāng)于每年近300家店的高速發(fā)展。和之前自己的發(fā)展速度以及和同期的同行相比較，這個(gè)速度無異于是撐桿跳。是什么讓華萊士得以迅速解決上述兩個(gè)問題？

既然大家都想掙更多錢，人人都有當(dāng)老板，那么就用利益和體系去解決這個(gè)問題。華萊士導(dǎo)入了合伙人制度，對(duì)內(nèi)將門店管理者、公司管理者、關(guān)聯(lián)供應(yīng)商，只要所在崗位對(duì)門店有價(jià)值貢獻(xiàn)者紛紛通過入股的方式進(jìn)行串聯(lián)，實(shí)現(xiàn)人人都能當(dāng)老板，人人都能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)分配。上圖是華總在一次公開分享會(huì)的時(shí)候展示的某個(gè)店的股權(quán)結(jié)構(gòu)。這個(gè)店拿出30%的股權(quán)給予不同崗位的配股，比如店長(zhǎng)可以持有8%左右的股權(quán)，區(qū)域督導(dǎo)可以持有單店0.5%的股權(quán)。在這套體系湊效后，華萊士對(duì)外資源也開放單店股權(quán)，用以吸納具有社會(huì)資源且價(jià)值觀相同的企業(yè)外的人加入股權(quán)體系。這些外部股權(quán)人加入后，也會(huì)華萊士帶來更多的社會(huì)資源，而且一人可以加入多店的股權(quán)，正是基于“錢散人聚”的道理，在一部分獲得實(shí)質(zhì)的利益后，越來越多的人加入華萊士。

正是通過這套內(nèi)外合伙人機(jī)制，把相關(guān)利益串聯(lián)到一起，讓華萊士能和幾萬人一起合伙做生意，實(shí)現(xiàn)從100到1000的撐桿跳，乃至為實(shí)現(xiàn)1000到10000保駕護(hù)航。

（下期預(yù)告：靠一塊雞排撐起20000+門店的正新），歡迎專注。

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