據(jù)稱，世界第一家連鎖店，是由紐約是一家小茶葉店首創(chuàng)，1859年，這家商店作為同一資本的所有者，在全美開辦自己的分店，實(shí)行統(tǒng)一管理，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)。

一般來說，連鎖品牌的到處開花，會(huì)大大提高品牌知名度的好處是每個(gè)人都看得到的，但與此同時(shí)也出現(xiàn)了很多問題，更多的品牌，無視加盟商死活，在自身并不具備連鎖素質(zhì)的情況下，快速招

連鎖是一個(gè)很了不起的商業(yè)模式，如果排除上文所講的“快招公司”故意設(shè)套，優(yōu)質(zhì)的連鎖品牌往往是比單店能獲得更高的“消費(fèi)壟斷權(quán)”的，尤其是餐飲，零售，教育，酒店等行業(yè)。

題主的問題是“如何將一家小飯店開成連鎖？”

無論是直營(yíng)連鎖

我見過很多老店，經(jīng)營(yíng)多年，門庭若市，但經(jīng)常出現(xiàn)的典型現(xiàn)象是：

我曾經(jīng)在重慶萬州有幸和幾個(gè)餐飲前輩們一起吃烤魚，他們都是很厲害的廚師，他們進(jìn)入餐飲行時(shí)我可能還在上小學(xué)，席間談起某些連鎖品牌“東西做得那么難吃還開那么多店”這個(gè)話題時(shí)，我拋出了一些觀點(diǎn)，當(dāng)場(chǎng)應(yīng)該還是對(duì)這些前輩們?cè)斐闪艘恍_擊，他們都有廚師的驕傲，卻明顯在做連鎖生意方面有些誤區(qū)，今天我把思路重新梳理補(bǔ)充了一下，形成這篇回答。

川渝地區(qū)餐飲普遍強(qiáng)大且原始，大部品牌自身很能打但明顯缺少連鎖體系，不具備完善加盟素質(zhì)，我曾經(jīng)見過多家成都品牌短期內(nèi)放出去幾百家，連鎖體系

需要強(qiáng)調(diào)的是，這方面我只是初窺門徑，我現(xiàn)在正在協(xié)助一位國(guó)際連鎖餐飲品牌系統(tǒng)背景，有非常豐富一線連鎖品牌落地經(jīng)驗(yàn)的前輩為成都的一些品牌做連鎖體系的搭建，過程中學(xué)到一些皮毛，在知乎分享下，大家多指點(diǎn)，也希望對(duì)題主和其他朋友有所幫助。

以下正文：

想把單店的成功經(jīng)驗(yàn)連鎖復(fù)制，首先就要先把經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，不能一拍腦袋好像是這樣成功的，而是要用科學(xué)的方法總結(jié)：

第一：品牌swot分析

SWOT分析法不是什么新鮮玩意，常常被用于制定品牌發(fā)展戰(zhàn)略和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。

S是優(yōu)勢(shì)（strength）W是劣勢(shì)（weakness）O是機(jī)會(huì)點(diǎn)（opportunities）T是威脅（threats）

拿我們現(xiàn)在服務(wù)的品牌舉例，最大的優(yōu)勢(shì)就是好吃，成都的老牌子你懂的，老板的技術(shù)就是核心競(jìng)爭(zhēng)力，在本地還是有很大影響力的?！袄献痔?hào)”三個(gè)字永遠(yuǎn)是有價(jià)值的。

當(dāng)然，對(duì)應(yīng)的劣勢(shì)比如產(chǎn)品更新比較慢，標(biāo)準(zhǔn)化比較差，成都這些老品牌往往你吃到的還是十年前的“經(jīng)典味道”，從單店角度講，這本身沒什么不好，但過于依賴廚師經(jīng)驗(yàn)，廚師病了怎么辦，老了找不到合適的傳承人又怎么辦，熟練員工連續(xù)離職（年老，因病，其他原因等，這些風(fēng)險(xiǎn)都是不可控的），另外這種老店往往欠缺合理的人員架構(gòu)和團(tuán)隊(duì)管理，老板坐鎮(zhèn)，家里的遠(yuǎn)房親戚助陣，一大家子其樂融融，偶然雞毛蒜皮小矛盾也好解決，可你讓加盟商怎么辦？甚至你自己再多直營(yíng)幾家，家里還有那么多親戚嘛，這些都會(huì)阻礙連鎖發(fā)展的。

帶來的威脅當(dāng)然也是圍繞著“老”，品牌老化是不用說的了，整體客群也在逐步老化，吃著他們家長(zhǎng)大的人們因?yàn)榉N種原因復(fù)購頻率開始下降了。另外品牌定位不清晰，人員相對(duì)雜亂，沒有系統(tǒng)化背景是這些老品牌的通病，這些就會(huì)導(dǎo)致品牌拓展速度相對(duì)緩慢。這么多年才三五家店，咱們雖然不追求快照公司那種一年幾百家的自殺式開店，要把加盟商存活率列入指標(biāo)，但按部就班，逐年遞增的趨勢(shì)是應(yīng)該保持的。

綜合研究了品牌過往加盟商的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀后，我們認(rèn)定該品牌的一些機(jī)會(huì)在于，優(yōu)化內(nèi)部的體系，填補(bǔ)空白，做先驅(qū)者。

比如產(chǎn)品體系是首先需要優(yōu)化的，完全無法標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，要么就直接狠狠心砍掉，要么就個(gè)別重體驗(yàn)的旗艦店保留，其他店型砍去。

oem標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)是必由之路，且不可逆。完成了生產(chǎn)升級(jí)，供應(yīng)鏈的可支撐范圍就會(huì)大幅度提高，而且產(chǎn)品品質(zhì)和穩(wěn)定度都會(huì)相應(yīng)提升。這樣供應(yīng)鏈盈利模式和區(qū)域加盟模式都會(huì)更加有利開展。（這里補(bǔ)充一個(gè)細(xì)節(jié)，調(diào)研時(shí)我們發(fā)現(xiàn)，川渝地區(qū)很多幾家店的小型連鎖，其實(shí)所謂的中央工廠或中央廚房，都是不具有工廠資質(zhì)的，自己生產(chǎn)供自家尚可，一旦開放，會(huì)有很多隱患。還有的盟主加盟后出售配方，一方面導(dǎo)致核心產(chǎn)品外流，另一方面也對(duì)加盟商的經(jīng)驗(yàn)要去比較高，開店成功率不高）

之后再對(duì)這些點(diǎn)進(jìn)行排列組合，比如

so結(jié)合是要利用機(jī)會(huì)，強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)的方案st結(jié)合是利用優(yōu)勢(shì)，回避威脅的方案wo結(jié)合是利用機(jī)會(huì)，減少劣勢(shì)的方案wt結(jié)合是利用挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)劣為優(yōu)的方案

具體內(nèi)容一方面涉及品牌方付費(fèi)采購的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，另一方面這個(gè)項(xiàng)目我不是主案，以后有機(jī)會(huì)，征得品牌方和主負(fù)責(zé)人同意會(huì)再深度披露細(xì)節(jié)。又或者等我過幾年成長(zhǎng)起來，我全程直播我自己主案的項(xiàng)目，一方面給大家分享經(jīng)驗(yàn)，對(duì)品牌方其實(shí)也是一種宣傳。

第二：消費(fèi)者認(rèn)知畫像

品牌方必須要清楚地知道，自己在消費(fèi)者心目中代表著什么?；蛘叩降资悄男┮蛩仳?qū)動(dòng)著消費(fèi)者對(duì)品牌的熱愛。

拿幾個(gè)我們熟悉的品牌舉例：

海底撈錨定在了服務(wù)上，巴奴主打的是菌湯和毛肚（換句話說，是服務(wù)確實(shí)干不過海底撈了，那就回歸產(chǎn)品），蜜雪冰城，所有人一定會(huì)說是性價(jià)比，大家都知道它口味也就那樣，但都賣這個(gè)價(jià)格了你還要怎樣。等等。

我們現(xiàn)在服務(wù)的這家品牌：最重要的點(diǎn)識(shí)別度太高，我說出來大家就知道是誰了，沒有經(jīng)過甲方允許好像不太合適，但綜合來講，消費(fèi)者核心認(rèn)知里，他就是老味道的代表之一。類似的消費(fèi)者認(rèn)知點(diǎn)我們會(huì)由強(qiáng)到弱挖掘多個(gè)?！?/p>

只是挖掘出來這些還不夠，還要確定這其中哪些點(diǎn)是可以復(fù)制的，哪些是因?yàn)闀r(shí)間或者市場(chǎng)周期變化，已經(jīng)成為歷史，不可重現(xiàn)的，連鎖需要將可復(fù)制的優(yōu)勢(shì)繼續(xù)放大。

第三：細(xì)分市場(chǎng)分析

還用我們服務(wù)的這個(gè)老品牌說事，他的原始狀態(tài)是：

那么如果需要連鎖，肯定不能都是按這個(gè)邏輯走，我還真沒聽過哪家連鎖餐飲品牌目的是主打中老年人，而且口碑記憶這個(gè)優(yōu)勢(shì)也是需要時(shí)間沉淀不可復(fù)制的。

我們給品牌最后做的方案結(jié)合品牌方現(xiàn)有資源和特色，大大拓展了消費(fèi)人群和消費(fèi)場(chǎng)景，對(duì)需求點(diǎn)也做了深度挖掘和延伸。細(xì)節(jié)不方便展示了，但我提供兩個(gè)大眾一些的方式作為參考。（注意，我只是分享思考模式，真的給品牌做策劃不是一拍腦袋就出來的事，我們前前后后幾個(gè)月的工作量不是開玩笑的，你做出來的方案不能是聽起來牛逼就行，一定是要可執(zhí)行度夠高）

，獵奇，拔草之類新奇體驗(yàn)想法，來店里吃的主要記憶是傳統(tǒng)小吃和川菜。我的方式就是朋友圈，大眾點(diǎn)評(píng)，kol引流，以及口口相傳。

，基本放棄早餐和下午茶。他們最在乎的就是方便，上菜快，性價(jià)比高，味道方面不會(huì)特別挑剔。需求就是以商務(wù)套餐，面食為主。主要的觸及手段就是大眾點(diǎn)評(píng)，外賣平臺(tái)，還有團(tuán)購平臺(tái)。另外對(duì)選址要求也會(huì)相對(duì)高，消費(fèi)人群目的性會(huì)下降。

當(dāng)然，按照這樣細(xì)分還能寫很多，之后就是排列組合，這些需求和細(xì)分市場(chǎng)并沒有好和不好之分，關(guān)鍵是匹配度，要適合你的品牌，篩選適合的，去掉不適合的。這個(gè)過程很繁瑣。需要有非常深入的市場(chǎng)洞察能力，和見過太多品牌的成功與失敗。我現(xiàn)在就是跟著學(xué)習(xí)，需要時(shí)間。

第四，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)核心點(diǎn)提煉

這個(gè)環(huán)節(jié)涉及到的問題就太多了，目前詳細(xì)對(duì)接過的十幾家家每個(gè)品牌的痛點(diǎn)完全是不一樣的，沒辦法逐一展示，我羅列一些總結(jié)的大框架。這八個(gè)點(diǎn)每個(gè)展開都是一篇長(zhǎng)文，為目前服務(wù)品牌提供調(diào)整也消耗了很多時(shí)間精力。

其中我主要負(fù)責(zé)的供應(yīng)鏈板塊，我把成都周邊大大小小代工廠幾乎都摸了一遍，甚至重慶山東的也實(shí)地考察過。說起來也許就是一句，我們幫品牌方對(duì)接了合適的代工廠，但背后的工作量之大，需要對(duì)比資質(zhì)，產(chǎn)能，物流，穩(wěn)定性，價(jià)格，方方面面，還要考慮配方的保密。

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈，有生產(chǎn)廠商，代理商，分銷商（分銷商有的還分級(jí)），然后才能到終端用戶，每一次交易都是巨大的物流，信息流，現(xiàn)金流和事務(wù)流，個(gè)體門店，往往只能從分銷商手里獲取產(chǎn)品，已經(jīng)被層層加價(jià)。而品牌之所以能成為連鎖品牌，往往在于通過自身直營(yíng)和加盟店的體量，打掉中間商，一方面可以獲取供應(yīng)鏈利潤(rùn)，另一方面也保證了核心技術(shù)安全，半成品嚴(yán)格自銷自售，不進(jìn)流通市場(chǎng)。

另外這次我參與度比較高的還有利潤(rùn)控制板塊，改天另文詳述如何調(diào)整菜單提升利潤(rùn)率。形象升級(jí)部分我雖然也有參與，但限于直男審美力弱，我決定以后放棄這個(gè)板塊的精力投入，找個(gè)靠譜的設(shè)計(jì)長(zhǎng)期合作就行了。沒必要花費(fèi)時(shí)間精力在不擅長(zhǎng)的地方。

剛剛開了個(gè)頭已經(jīng)四千多字了，后邊經(jīng)營(yíng)策略，經(jīng)營(yíng)模式涉及品牌方內(nèi)部資料，跳過不講了。

還有好多細(xì)節(jié)后期在專欄文章里寫吧。

接下來羅列一部分我們?yōu)檫@個(gè)品牌服務(wù)的工作計(jì)劃，單店經(jīng)營(yíng)可以是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)老道的老板隨機(jī)應(yīng)變，但連鎖品牌就需要有一套體系支撐，保證新店長(zhǎng)和新員工可以快速上手。

食品安全手冊(cè)

危機(jī)公關(guān)手冊(cè)個(gè)項(xiàng)目，以后還會(huì)持續(xù)學(xué)習(xí)，持續(xù)分享。

這些東西做完，品牌基本就算走上正軌了，我來總結(jié)扣一下題目，“如何將一家小飯店開成連鎖?”

如果你的目標(biāo)是放快招，騙加盟商的加盟費(fèi)，賺個(gè)快錢就算了，那我寫的這些算跑題，根本用不上。

只要包裝得體，忽悠夠強(qiáng)就能收割太多韭菜小白了。但你的品牌也就兩三年的命，這也就是很多為什么快招公司旗下都幾十上百個(gè)品牌。

但如果是真心想和加盟商一起把品牌做大做強(qiáng)，我寫的這四五千字連入門都算不上，只能說是個(gè)簡(jiǎn)單目錄，后邊要學(xué)習(xí)總結(jié)的還太多（這讓我想起來了周星馳鹿鼎記里的絕世武功和絕世武功的目錄）。

初窺門徑，隨便說說，貽笑大方了，歡迎同行討論，前輩指教。

我是康健，深耕于餐飲和民宿行業(yè)的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者

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