文 職業(yè)餐飲網(wǎng) 王春玲

“餐飲業(yè)，沒(méi)有科技，但有科學(xué)?！?/span>

說(shuō)這話的，正是快餐行業(yè)效率王南城香創(chuàng)始人汪國(guó)玉。

很多餐飲人知道南城香，還源于羅振宇的一場(chǎng)跨年演講，這家低調(diào)的企業(yè)從此出現(xiàn)在了公眾視野中。

在北京單城開(kāi)直營(yíng)店150家，75平小店日流水可做到5—6萬(wàn)元，不融資、不上市、不加盟，又為這家餐企披上了神秘的面紗。

這也使得這位性格稍顯靦腆的安徽籍創(chuàng)始人，更多的曝光在鎂光燈下。

事實(shí)上，在南城香成為效率王之前，經(jīng)過(guò)了20多年的蟄伏，經(jīng)歷過(guò)組織架構(gòu)大換血的煎熬，也經(jīng)歷過(guò)做副牌半年虧掉300萬(wàn)的心酸……

也許這些背后感悟心得，才更值得發(fā)人深省。

從業(yè)25年，我對(duì)餐飲行業(yè)的十點(diǎn)感悟！

此次，在職業(yè)餐飲網(wǎng)主辦的森林游學(xué)008期北京站活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)，從業(yè)25年的南城香創(chuàng)始人汪國(guó)玉就為大家分享了增長(zhǎng)背后的十點(diǎn)感悟，可謂字字珠璣，這其中有走過(guò)的彎路，有見(jiàn)證過(guò)的事實(shí)……

感悟1：

沒(méi)有效率的快餐生意，創(chuàng)造不了高利潤(rùn)！

“快餐行業(yè)本質(zhì)是一門要效率的生意，效率問(wèn)題解決不了，就沒(méi)有高利潤(rùn)可言?！?/span>

這句話，是我半年花了300萬(wàn)交學(xué)費(fèi)得來(lái)。

曾經(jīng)，我也動(dòng)過(guò)做大店，做種類豐富餐飲的心，在北京蘇州街最好的位置，開(kāi)了一家“唐人樂(lè)”餐廳，300平的面積做快餐，有炒菜、有小吃、有粥可以說(shuō)應(yīng)有盡有。

的確，開(kāi)起來(lái)后人流量就起來(lái)了，流水看著也可觀，可是仔細(xì)算下賬卻發(fā)現(xiàn)第一個(gè)月賠了，第二個(gè)月賠了，第三個(gè)月也賠……第六個(gè)月還賠。

于是，我們果斷將門店關(guān)了，就開(kāi)始找問(wèn)題出在哪里，首先依賴大廚炒菜需要師傅、小吃需要師傅、熬粥需要師傅、涼菜也需要師傅；能耗高，需要鋪?zhàn)右泊蟆?/span>

賣錢沒(méi)有用，要有效率的賣錢才有用，才有利潤(rùn)。

所以講到這里，你就會(huì)明白為什么我們現(xiàn)在能成為快餐行業(yè)的效率王的原因，因?yàn)檫^(guò)去很長(zhǎng)的日子里我都在研究如何提高門店效率。

現(xiàn)在南城香的平均門店面積150平，最小的75平，日均流水3萬(wàn)的門店用工15—16人，春節(jié)期間4個(gè)人干了3萬(wàn)流水，但這個(gè)不是常態(tài)。

在座各位都是做餐飲的，我想說(shuō)的是流水表面沒(méi)有意義，背后如何幾個(gè)人做3萬(wàn)流水的設(shè)計(jì)值得大家去研究，這說(shuō)明南城香的廚房設(shè)計(jì)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都是合理的。

所以，這里第一個(gè)要和同仁分享的第一個(gè)觀點(diǎn)就是：沒(méi)有效率的快餐生意，看著紅火，也白搭，從最初設(shè)計(jì)上就要想著如何提升效率。

感悟2：

不看好“社區(qū)食堂”，做老人生意注定效率上不來(lái)！

對(duì)于“社區(qū)食堂”模式，我是持保留和不看好的態(tài)度。

在經(jīng)過(guò)半年的沸騰后，我們可以看到首批社區(qū)已經(jīng)出現(xiàn)了虧損，我認(rèn)為這種模式本身不會(huì)對(duì)餐飲業(yè)造成威脅。

首先，從商業(yè)模式本身出發(fā)來(lái)說(shuō)，是慈善意義大于商業(yè)意義，試驗(yàn)了多年沒(méi)有搞定的事情才會(huì)交給市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，但市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最終也愛(ài)莫能助。

其次，我們要看到社區(qū)食堂的主題客群是賣給誰(shuí)的生意？答案多是社區(qū)里的老人，本質(zhì)是老年食堂模式。

而老人是什么樣的客群？喜歡低價(jià)、實(shí)惠、但用餐速度十分緩慢，可能年輕人一餐半個(gè)小時(shí)，老年人可以坐一個(gè)上午，注定效率低，而快餐要的是翻臺(tái)，效率低無(wú)法生存。

此外糾紛也會(huì)多，一個(gè)月有一起老人摔倒需要賠償?shù)?，餐廳就白干了，很難經(jīng)營(yíng)下去。

感悟3：

做現(xiàn)炒快餐需慎重，永遠(yuǎn)賣“剩菜”是硬傷！

有鍋氣、有溫度、有體驗(yàn)、種類豐富……現(xiàn)炒快餐模式興起多年。

我認(rèn)為做現(xiàn)炒快餐還是需要謹(jǐn)慎，尤其是北方地區(qū)，在2014年現(xiàn)炒快餐剛火起來(lái)的時(shí)候我就去學(xué)，還專門從深圳請(qǐng)團(tuán)隊(duì)來(lái)北京做，生意也很好，也排隊(duì)，可是嘗試了四年，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)炒快餐還是有幾個(gè)硬傷是突破不了的：

1、 最現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題就是永遠(yuǎn)賣剩菜，中午做多了的菜晚上怎么辦？倒掉浪費(fèi)，不倒掉意味著顧客永遠(yuǎn)吃剩菜。

2、 沒(méi)有記憶點(diǎn)，沒(méi)有招牌菜，無(wú)法搶奪顧客心智。

3、 飯點(diǎn)過(guò)于集中，下午2點(diǎn)后遇尷尬，無(wú)法靈活售賣。

4、 受溫度影響大，北方城市過(guò)冬“難”，營(yíng)收易腰斬。

5、 過(guò)于依靠人口紅利，工業(yè)城市有做現(xiàn)炒基因，固定人口城市并不適合。

6、 大鍋出多份的現(xiàn)炒方式，注定無(wú)法做出精品。

感悟4：

單品打天下的快餐，都將遭遇增長(zhǎng)瓶頸！

前幾年單品思維在餐飲行業(yè)盛行，快餐行業(yè)同樣也刮起了這股風(fēng)。

于是你可以看到：靠一個(gè)酸菜魚(yú)就能打天下，一個(gè)肉夾饃就能獲得上億元融資……這樣的案例數(shù)不勝數(shù)。

前幾年，我只要外出，很多定位老師，很多同行都會(huì)和我說(shuō)，你們的定位是不對(duì)的，三個(gè)大單品（餛飩、飯、羊肉串）打天下也太混亂了吧。

但現(xiàn)在我們卻發(fā)現(xiàn)事實(shí)好像剛好相反，做單品的老板反而焦慮了，都在增加產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，賣餛飩的加燒麥，賣湖南米粉的加安格斯肥牛飯……

幾年過(guò)去，南城香依然還是當(dāng)初的產(chǎn)品定位：飯香、串香、餛飩香，卻保持了每年門店數(shù)量30%的增長(zhǎng)（每年30家），而我們的平均效率、單店效益都做到了全國(guó)快餐第一名。

這是為什么呢？

原因很簡(jiǎn)單，也是我們?cè)缭缇拖朊靼椎氖虑椋?/span>快餐區(qū)別于其它餐飲業(yè)態(tài)，屬于一門高頻且吃固定客群消費(fèi)的餐飲業(yè)態(tài)，所以需要產(chǎn)品豐富，試問(wèn)如果你每一天都去一家餐廳吃同樣一種餐食，你會(huì)不會(huì)也膩？

以單品去切市場(chǎng)，去切宣傳都是很好的營(yíng)銷思路，但回歸經(jīng)營(yíng)的時(shí)候必須考慮在高頻消費(fèi)中存活下來(lái)的問(wèn)題。

感悟5：

快餐走得久，需要“干濕搭配”的產(chǎn)品組合！

好，既然快餐本質(zhì)屬于一門高頻、且客流較固定，單品模式很難滿足顧客吃豐富的需求，是不是意味著我什么產(chǎn)品都可以加？

當(dāng)然不是，曾經(jīng)我們也犯過(guò)大而全的錯(cuò)誤，在南城香的前15年里，我們也什么火賣過(guò)什么，我們上過(guò)涼菜、炒菜、夜宵、面條，甚至連麻辣燙我們也賣過(guò)，可是最終發(fā)現(xiàn)會(huì)成為一個(gè)四不像餐廳。

經(jīng)過(guò)25年的發(fā)展得出了一個(gè)在產(chǎn)品上的心得，發(fā)現(xiàn)做快餐不能太硬，都是主食搭配顧客是吃不下的，也不能太濕，如果是只賣粥也很難支撐起一個(gè)快餐廳。

最理想的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就是“干濕搭配”，比如我們的餛飩是濕的，蓋飯是干的；比如吉祥餛飩，餛飩是濕的，燒麥?zhǔn)歉傻?，太濕或者太硬的產(chǎn)品都走不長(zhǎng)久。

現(xiàn)在，我們南城香的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就比較耐打，三個(gè)主打產(chǎn)品：羊肉串、餛飩、肥牛飯。同時(shí)符合了供應(yīng)鏈穩(wěn)定、輔類產(chǎn)品豐富、主食產(chǎn)品齊全、可全時(shí)段經(jīng)營(yíng)這幾大特性。

感悟6：

養(yǎng)生餐市場(chǎng)是”偽需求“，沒(méi)有核心客群！

這幾年，我看到行業(yè)有一些養(yǎng)生餐廳的出現(xiàn)，但在我看來(lái)做養(yǎng)生餐也是偽需求。

為什么這么說(shuō)呢？首先想問(wèn)大家，客群是誰(shuí)？可能會(huì)說(shuō)孕婦，做月子，健身人士……列出一堆但也沒(méi)找到主要客群是誰(shuí)，真正養(yǎng)生的人不會(huì)吃，都會(huì)自己在家里煲湯養(yǎng)生，而且餐飲做到健康在我看來(lái)是天經(jīng)地義。

其次，消費(fèi)頻次太低，就算是有需求，也不會(huì)天天吃，相比于別的餐飲業(yè)態(tài)受眾面過(guò)窄。

感悟7：

純外賣是一門危險(xiǎn)生意，商業(yè)模型本身就羸弱！

很多餐飲人也和我討論過(guò)做純外賣的問(wèn)題，我始終覺(jué)得純外賣本身的商業(yè)模型成本結(jié)構(gòu)就不好，外賣業(yè)務(wù)能否成功取決于外賣平臺(tái)能否讓商家盈利。

對(duì)于實(shí)體店餐飲，房租、能耗、人力都是基于服務(wù)到店顧客配置，外賣只是純?cè)隽繕I(yè)務(wù)，哪怕微利都可以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

而純外賣的成本和實(shí)體店餐飲相比卻沒(méi)有其它可分?jǐn)偟姆绞?，加上流量與交易高度依賴兩家外賣平臺(tái)，需要高昂的平臺(tái)抽傭、推廣費(fèi)用、滿減營(yíng)銷、運(yùn)費(fèi)補(bǔ)貼、包裝交易成本，怎么去賺錢？

不賺錢的生意，本身商業(yè)模式就羸弱。

感悟8：

一線城市做快餐不適合做炒菜，要考慮節(jié)能問(wèn)題！

快餐行業(yè)和手機(jī)行業(yè)原理相通，要越來(lái)越小的芯片和越來(lái)越強(qiáng)大的功能！

一旦芯片過(guò)大，就容易使得手機(jī)發(fā)熱，一旦發(fā)熱就影響效率，不能節(jié)能，做餐廳也是一樣的道理，所有的設(shè)計(jì)也應(yīng)該圍繞節(jié)能做文章。

剛開(kāi)始麥當(dāng)勞、肯德基進(jìn)入北京時(shí)都開(kāi)800平大店，現(xiàn)在也都縮小在300平左右，我們南城香一直在節(jié)能方面大膽的想，從200平到150平，從150到150平甚至75平。

我們?cè)趺醋瞿?？我自己設(shè)計(jì)，廚房面積一定要小，我找個(gè)木工自己畫(huà)圖，灶臺(tái)，柜子大小都按照我的要求看做完后能不能走動(dòng)，倉(cāng)庫(kù)沒(méi)有就建立中央廚房配送。

然后我們不做炒菜，在北京等一線城市做炒菜是很難的，煙道管道會(huì)面臨環(huán)保問(wèn)題、空間問(wèn)題、樓上樓下問(wèn)題……

還有真要開(kāi)出1000家門店時(shí)，也不能避免這1000家門店不出現(xiàn)火災(zāi)，所以基于此我們痛下決心不做炒菜。

剛開(kāi)始，很多內(nèi)部員工都會(huì)覺(jué)得這樣下來(lái)，我們的產(chǎn)品是不是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，我想說(shuō)的是你設(shè)定規(guī)則去倒逼大家想辦法，效果自然也出來(lái)了。比如員工后來(lái)就琢磨出來(lái)了電磁爐做牛肉飯，一個(gè)員工可以盯8個(gè)灶，節(jié)能又提高產(chǎn)能。

感悟9：

制定“憲法”，很多企業(yè)都是被老板折騰死的！

在北京我認(rèn)識(shí)很多煤老板，發(fā)現(xiàn)賺到錢不瞎折騰的反而活得很好，折騰多的、四處投錢的反而最后把企業(yè)投沒(méi)了。

最終的原因，還是沒(méi)有尊重事物的客觀規(guī)律，就像農(nóng)民起義最終都會(huì)失敗一樣。

所以咱們做老板不要哪天一高興拍腦袋了就做出決策，所以從很早我們就制定了南城香憲法，更多的也是約束我們老板自己。

比如，當(dāng)我動(dòng)了放加盟的心，底下人就會(huì)問(wèn)我，老板啊不是說(shuō)好不加盟嗎？你怎么又和人家談加盟呢？開(kāi)會(huì)他們就會(huì)用這些話懟我，用南城香憲法說(shuō)話，給我自己想拍腦袋做決定增加難度。

所以我建議每個(gè)餐飲企業(yè)都制定一個(gè)準(zhǔn)則，先明確自己不做什么，以此為標(biāo)準(zhǔn)，不過(guò)度內(nèi)耗。

感悟10：

不給員工畫(huà)大餅，取消股份制、采用及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)！

很多在北京的餐飲朋友，都知道南城香這一路走過(guò)來(lái)，是經(jīng)歷過(guò)大的組織變革，曾經(jīng)我把總部高管砍掉只留了一個(gè)財(cái)務(wù)，很多人在那個(gè)時(shí)候都傳言說(shuō)南城香不行了。

我們也不管別人怎么想，只想著所有人員應(yīng)該為門店服務(wù)，為門店生意服務(wù)，推動(dòng)員工和店長(zhǎng)的能動(dòng)性，創(chuàng)造利潤(rùn)解決人員能動(dòng)性企業(yè)才有組織活力。

所以，南城香走了一條自己的薪酬分配之路，我們?nèi)∠斯煞葜啤⑷∠四杲K獎(jiǎng)、及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)、及時(shí)懲罰、記件制多勞多得、承包制創(chuàng)業(yè)合作、綜合計(jì)時(shí)制，不給員工畫(huà)大餅，每個(gè)月員工都能知道自己賺了多少，每個(gè)月我們都舉辦發(fā)獎(jiǎng)金大會(huì)，員工看到了才會(huì)更相信，每個(gè)月不用你督促他都知道自己要干什么，怎么去干。

因?yàn)楫?huà)大餅的企業(yè)太多了，員工是因?yàn)榭匆?jiàn)才相信。

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