虎嗅注：在今天，數(shù)字化轉(zhuǎn)型正在成為越來越多企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必選項。本文是虎嗅智庫“思享數(shù)字化專欄”系列文章第八篇，將呈現(xiàn)中國生鮮電商代表企業(yè)叮咚買菜對于數(shù)字化的思考。

出品｜虎嗅智庫

作者｜房煜

題圖｜叮咚買菜提供

一寸短、一寸險。這是很多人在武俠小說中?？吹降囊痪湓挘傅氖嵌瘫鞑缓盟?，耍不好就先傷到自己。有趣的是，這句話放到今天的零售業(yè)同樣適用。近場零售也好，即時零售也好，今天的零售業(yè)態(tài)離消費者越來越近，履約的距離與時效越來越“短”，但也因此險象環(huán)生。首先，距離近了，對服務(wù)要求更高。其次，因為近，所以“小”。近場零售的形式一定是小業(yè)態(tài)，比如社區(qū)生鮮、夫妻老婆店、便利店、前置倉等等。

從供應(yīng)鏈的角度看，業(yè)態(tài)越小，庫存越淺，容錯率越低。這還不算，還有主動給自己加碼難度的，比如用前置倉業(yè)態(tài)的叮咚買菜，死磕餐桌場景的食品消費，這意味著，食品尤其生鮮品的保鮮、控?fù)p耗能力，也是供應(yīng)鏈的題中應(yīng)有之義。這樣一來，連叮咚買菜的CTO蔣旭都說，前置倉應(yīng)該是目前商品管控難度較大、組合較復(fù)雜的小業(yè)態(tài)。但是一旦事情做成，亦是壁壘。

這樣的業(yè)態(tài)能否盈利？有些業(yè)內(nèi)大佬長期看衰前置倉，雖然叮咚買菜一直活著。叮咚買菜最近交出一份答卷，可以實現(xiàn)季度盈利。叮咚買菜發(fā)布2022年第四季度業(yè)績報告，報告顯示叮咚買菜該季度實現(xiàn)營收62.0億元，同比增長13.1%；Non-GAAP凈利潤為1.16億元，同時首次實現(xiàn)了單季GAAP凈利潤轉(zhuǎn)正，GAAP凈利潤為0.5億元，實現(xiàn)全面盈利。

不過一份季報很難抹平外界長久以來的疑問。這種疑問的根源來自于兩個方面，一是對前置倉模式本身的疑問，二是對生鮮這個品類的疑問。

對于第一個問題，蔣旭認(rèn)為關(guān)鍵是要從公司成立伊始，就樹立靠產(chǎn)品系統(tǒng)驅(qū)動的公司戰(zhàn)略和發(fā)展方向。唯有此，前置倉這一新業(yè)態(tài)才能揚長避短，發(fā)揮前置倉“快”和“近”的優(yōu)勢。對于第二個問題，實際上是是涉及零售業(yè)本質(zhì)，關(guān)乎商品力的問題。叮咚買菜給出的解答，一方面是實現(xiàn)全鏈路“人、貨、運、倉”的數(shù)字化，另一方面，則是破除追求絕對規(guī)模的思路，堅定走制造型零售商的道路。

2020年，叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖對虎嗅說了這樣一句話，“好模式不是算賬算出來的”。此話的背景是有人質(zhì)疑前置倉客單價太低，平均60元毛利空間不足，無法盈利。梁昌霖反駁說，便利店的平均客單價只有20元，為什么還可以活著，而且活的不錯？眾所周知，這個行業(yè)還出了7-ELEVEn這樣的國際零售巨頭，其實答案就是“制造型零售商”。7-ELEVEn通過高頻的產(chǎn)品研發(fā)，精細(xì)打磨的自有商品，在低客單的表象下卻獲得了足夠高的毛利空間，盈利從來不是問題。

2021年8月，叮咚買菜開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，不再追求絕對的開倉數(shù)量，轉(zhuǎn)而把更多精力放在商品力的打磨和組織效率以及管理細(xì)節(jié)的提升上。如果對零售業(yè)歷史缺乏了解的人，可能會把絕對規(guī)模認(rèn)為是零售連鎖業(yè)的必要條件，認(rèn)為叮咚買菜關(guān)閉低效倉是前置倉不行的表現(xiàn)。事實上除了平臺型零售，世界上還有制造型零售商這條路可以走。那么制造型零售商的終點或者最高境界是什么？答案就是，基于大數(shù)據(jù)能力的單品管理。

生鮮電商的數(shù)字化是一個漫長的過程，前置倉也是一個仍在進化中的業(yè)態(tài)。叮咚買菜一路走來至少走得很堅定，相信數(shù)字化可以給行業(yè)摸索出一條新路。鑒于此，虎嗅智庫與叮咚買菜CTO 蔣旭進行了交流，希望能為業(yè)內(nèi)帶來更多啟發(fā)和借鑒。

叮咚買菜CTO 蔣旭

 以下為精華內(nèi)容：

前置倉是“人、貨、運、倉”

虎嗅智庫：叮咚買菜屬于生鮮電商，理論上來講數(shù)字化的基礎(chǔ)比實體零售要好。但是，生鮮又是非常難做的品類。從這個維度來講，您作為CTO，叮咚買菜的數(shù)字化架構(gòu)是怎么設(shè)計的？

蔣旭：叮咚買菜（早期）可能是生鮮占比最高的電商，這就意味著需要面對有效期短、損耗高、商品非標(biāo)、品類差異特別大的特點。肉類、水產(chǎn)、鮮花等都是不一樣的（供應(yīng)鏈）。所謂“一品一世界”，就是生鮮產(chǎn)品供應(yīng)鏈的特點。

對我們的第一個挑戰(zhàn)是，如何保持所有商品的新鮮度？包括不同批次的問題。第二，如何在缺貨和損耗之間平衡？缺貨太多也不行，多了就損耗，永遠要尋找平衡。第三是前置倉庫容較小，意味著庫存相對較少，對庫存的準(zhǔn)確性尤其是預(yù)測的準(zhǔn)確性要求比較高。預(yù)測一旦不準(zhǔn)之后，對容錯能力要求也很高，比如聽預(yù)報說明天要下雨，備了很多貨，結(jié)果突然不下雨了，怎么辦。

前置倉還有一個特點組合數(shù)量多?，F(xiàn)在有1100個左右前置倉，每個倉大概3000個SKU，這些組合數(shù)就是330萬，意味著每天定量要定330萬（組合）。所以說，這個事情沒有辦法人工做，只能系統(tǒng)做。我們還是即時零售，需求的即時性特別強，對系統(tǒng)的實時性要求很高，對系統(tǒng)的穩(wěn)定性要求也很高。在中午的時候，如果你耽誤半小時，用戶就不會再等你了。

還有兩個制約條件。一是整個供應(yīng)鏈的魯棒性（異常情況的處理）要求非常高，天氣、節(jié)假日、疫情等異常情況，對業(yè)務(wù)的影響非常大。二是我們公司的運營人員相對較少，所以，對運營效率的要求非常高。如何更好的提供工具，提升供應(yīng)效率？包括怎么能做很好的人機協(xié)同？提供工具和運營之間要做協(xié)同。

面對這些問題，叮咚的整體數(shù)字化戰(zhàn)略，其實這是梁總創(chuàng)立叮咚的第一天就決定了，最重要的是數(shù)據(jù)算法驅(qū)動，這是整個公司大的決策。拆解一下一共是三點，一是數(shù)據(jù)算法做決策，二是系統(tǒng)做自動化，三是人機協(xié)同。

虎嗅智庫：從數(shù)字化的角度來看，叮咚買菜的數(shù)字化，和（其他）新零售講的“人貨場”似乎不太一樣？

蔣旭：叮咚作為生鮮占比較高的即時零售電商，它的數(shù)字化需要管理的要素比一般電商或零售商更多，這些要素大致分為四個部分：人、貨、運、倉。為了更好地管理這些要素，我們有長期還有細(xì)致到每天的運營計劃。

長期計劃，根據(jù)預(yù)測和規(guī)劃來定每個月的目標(biāo)是什么，再拆到每個要素里面（人、貨、運、倉）。人，要做用戶/會員的拉新和留存計劃。貨，要做品的規(guī)劃，選什么樣的品？運力也要做好規(guī)劃，需要多少人？倉，要做倉網(wǎng)規(guī)劃，倉布在什么位置？在“人、貨、場”的框架里，沒有“運”這一環(huán)，而且倉的概念也不一樣。

短期執(zhí)行即我們每天要做的事情，包括今天推薦什么樣的商品給什么樣的用戶？今天需要安排哪些活動/促銷？給每個前置倉的每個SKU調(diào)撥多少貨？每個前置倉需要多少人分揀/多少人配送？訂單如何調(diào)度到人/選什么路線？因為計劃和執(zhí)行難免有偏差，我們每天都要嚴(yán)格監(jiān)控執(zhí)行的情況，一旦發(fā)現(xiàn)有情況不對，每天都要做動態(tài)化、定向的調(diào)整。

除了供應(yīng)鏈的計劃和執(zhí)行之外，我們在商品運營的數(shù)字化上也做了大量的投入。尤其是從2021下半年開始，我們聚焦在以商品力為核心，這時候最重要的事情就是做商品，一個是商品自身的運營，“定品/定量/定價” 這是零售的核心，這方面的算法和產(chǎn)品投入非常多。二是消費者側(cè)，怎么去把這個商品力表達給消費者，包括商品的表達，包括APP那塊呈現(xiàn)的東西，這方面的算法和產(chǎn)品投入也比較多。

虎嗅智庫：叮咚買菜的數(shù)字化，和實體零售數(shù)字化最大的區(qū)別是什么？很多實體企業(yè)是自下而上，我們是自上而下？

蔣旭：我們和傳統(tǒng)企業(yè)最大的不同是，實體企業(yè)是自下而上，我們是自上而下。傳統(tǒng)企業(yè)一般都是先完成流程化，再完成線上化/系統(tǒng)化，最后做數(shù)據(jù)化/智能化。他們大都是“邊開車，邊換輪胎”，在已有的多個獨立系統(tǒng)（外采或自建）的基礎(chǔ)上，再想辦法把這些系統(tǒng)集成起來。這種自下而上的方式，前期起步很快代價也小，但后期系統(tǒng)整合和數(shù)據(jù)打通的難度很大，尤其是在做數(shù)據(jù)算法驅(qū)動所引發(fā)的流程再造代價更大。

我們是反著的。我們一開始就全鏈路系統(tǒng)建設(shè)，用數(shù)據(jù)算法來驅(qū)動全局決策；關(guān)鍵業(yè)務(wù)鏈路先在系統(tǒng)上跑起來，用數(shù)據(jù)算法驅(qū)動各環(huán)節(jié)，先跑起來再迭代，在跑的過程中我們再來看缺什么環(huán)節(jié)或瓶頸在哪里，根據(jù)關(guān)鍵問題再來補相應(yīng)的流程/數(shù)據(jù)/系統(tǒng)。這種自上而下的方式，目的都是先讓基礎(chǔ)的飛輪轉(zhuǎn)起來，一旦飛輪轉(zhuǎn)起來后續(xù)的優(yōu)化就非?？炝?，是一個“嘗試-糾錯-反饋循環(huán)”的過程。

比如早期的損耗和預(yù)測，問題都還蠻多的，但從2021年開始，這兩年損耗每年可以下降一個百分點，其實一個點的優(yōu)化在零售行業(yè)還是蠻大的數(shù)目。

我們經(jīng)常開玩笑說，我們和馬斯克的X-Space有點像， X-Space和NASA最大的差別是，NASA做一個系統(tǒng)會做幾年，各種測試確保萬無一失再做發(fā)射，成功率極高幾乎不發(fā)生爆炸；X-Space是快速迭代，基本測試通過之后就發(fā)射，早期成功率很低經(jīng)常爆炸，通過炸來收集真實數(shù)據(jù)并快速迭代，當(dāng)優(yōu)化到一定程度之后，就再也沒有炸過。這個關(guān)鍵就是“有一個糾錯反饋循環(huán)，并且始終維持這個糾錯反饋循環(huán)”。

本質(zhì)上，我們在早期也是一樣的“通過出錯來糾錯”，最早我們的一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，也是通過爆倉等各種異常來發(fā)現(xiàn)問題，并倒推流程的改造和數(shù)據(jù)質(zhì)量的提升，比如有些操作沒有線上化，就倒推去補工單，有些數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，就倒推著去重新測量和建立長效機制。這樣做的好處是，一旦加速度起來之后，（其他人）其實很難跟上我們，因為我的優(yōu)化速度會非常快。

數(shù)字化要允許失控

虎嗅智庫：生鮮零售供應(yīng)鏈還是挺復(fù)雜的，發(fā)現(xiàn)問題以后，整個系統(tǒng)如何能夠快速調(diào)整？

蔣旭：要快速解決問題，關(guān)鍵是要快速發(fā)現(xiàn)問題和快速找到問題的根因。叮咚有自己有比較完善的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系，并且對于關(guān)鍵性指標(biāo)我們有很強的歸因體系。出現(xiàn)問題該落到哪個團隊，我們都要歸因，大量減少了扯皮和協(xié)調(diào)工作。數(shù)字化在一個企業(yè)執(zhí)行的過程中很容易產(chǎn)生職責(zé)不清的問題，我覺得這是在叮咚在整個數(shù)字化推廣過程中，除了創(chuàng)始人的意志外，另一個非常重要的機制保證。

除了對于短期問題的應(yīng)急式反應(yīng)之外，我們對于一些長期問題也在做持續(xù)性的投入。例如：生鮮零售供應(yīng)鏈因為環(huán)節(jié)多和非標(biāo)準(zhǔn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確也很容易引發(fā)問題。比如前置倉的倉容，最早也不準(zhǔn)，哪怕我們爆倉了之后再修正，也不是很準(zhǔn)。我們?yōu)榇顺闪⒘斯炯壍捻椖?，全面拉通了各個部門。分溫層測量和校準(zhǔn)，冷凍、冷藏、常溫各是多少。這個數(shù)據(jù)搞準(zhǔn)了，也大大地降低了爆倉問題的發(fā)生和提升庫容利用率。

虎嗅智庫： 能不能舉一個例子，比如跑的過程中，什么樣的問題會冒出來？

蔣旭：我就拿前置倉的庫存來說，原來只要碰到幾個大節(jié)日（中秋、冬至等）或者是惡劣天氣（夏天臺風(fēng)、冬天大雪等）時一定爆倉。因為我們知道那時候的需求無比旺盛，也知道需求會遠遠超過庫存。我所有的貨裝滿也無法滿足，如果我不知道上限，這是最大的問題，會產(chǎn)生爆倉。一旦爆倉就會產(chǎn)生很大的問題，原來一個爆倉要近一個星期才能消化，因為多了就要到其他的地方，這個爆了，能不能往旁邊的倉轉(zhuǎn)移一下？一移，那個倉又爆了，連鎖反應(yīng)。這就是我說的，一直在“爆炸”的過程當(dāng)中前行。經(jīng)過持續(xù)的庫容數(shù)據(jù)校準(zhǔn)、預(yù)測模型優(yōu)化、產(chǎn)能約束建設(shè)等，現(xiàn)在爆倉情況已經(jīng)很少發(fā)生了。

我們在數(shù)字化建設(shè)的過程中，也一直在補齊兩個基礎(chǔ)性問題，一是人工操作的線上化，二是數(shù)據(jù)質(zhì)量的保證。因為我們是自頂向下的建設(shè)方式，我們還有大量的人工操作，最早時也沒有完全線上化，我們現(xiàn)在也是根據(jù)這些操作的輕重緩急，逐步的線上化。在數(shù)據(jù)質(zhì)量方面，因為我們的系統(tǒng)都是服務(wù)化的，我們建設(shè)了大量的數(shù)據(jù)一致性的核對系統(tǒng)，不同環(huán)節(jié)的相關(guān)數(shù)據(jù)會進行對齊；在數(shù)倉側(cè)，我們建設(shè)了統(tǒng)一的離線數(shù)據(jù)倉庫和實時數(shù)據(jù)鏈路，并且我們也建設(shè)了數(shù)據(jù)質(zhì)量管理系統(tǒng)，根據(jù)數(shù)據(jù)分布的偏離來主動發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)異常，這些都極大到提升了數(shù)據(jù)質(zhì)量，減少因為數(shù)據(jù)不準(zhǔn)導(dǎo)致的業(yè)務(wù)問題。

虎嗅智庫：前置倉這個模式，外界爭議一直有，為什么叮咚買菜能堅持下來？

蔣旭：前置倉要堅持下來，我覺得需要做好幾件事：商品力、服務(wù)力、運營力，當(dāng)然最重要的還是要有極強的執(zhí)行力。

從數(shù)字化建設(shè)的角度，商品力的關(guān)鍵是商品運營體系的建設(shè)，即：定品定量定價以及商品力表達。我以商品的定量來展開說一下，叮咚業(yè)務(wù)的起點是預(yù)測，每個商品在每個前置倉預(yù)計賣多少決定了采銷的各個環(huán)節(jié)。這里有兩個關(guān)鍵性問題，一就是如何把SKU*前置倉的幾百萬個商品組合預(yù)測準(zhǔn)確，第二是預(yù)測沒法做到100%的準(zhǔn)確，尤其是在各種異常情況下（天氣、事件、疫情等），供應(yīng)鏈如何做到容錯和提升魯棒性（Robustness）。

我們在過去兩年多時間，對于預(yù)測模型做過很多版本迭代，包括提高數(shù)據(jù)質(zhì)量、解決建設(shè)產(chǎn)能約束等，準(zhǔn)確率有大幅提升。

在容錯和柔性方面，一般情況下，我們認(rèn)為要重點解決供貨的穩(wěn)定性。在一些極端情況下，我們靠極強的執(zhí)行力來保證業(yè)務(wù)的連續(xù)性和靈活性，例如：我們在去年上半年保供的時候，一個月內(nèi)把APP更新了十幾個版本，從有較多選項的日常購物模式切換成一鍵下單的秒殺模式，并且開發(fā)出補單這種創(chuàng)新性產(chǎn)品功能（分拆時間片選擇和商品加購）；而且我們還在極短的時間里，開發(fā)了一條從供應(yīng)商直送前置倉的供應(yīng)鏈路，確保商品供應(yīng)的連續(xù)性。

除了商品力之外，我也想重點講一下運營，比如如何充分利用叮咚供應(yīng)鏈的特色，打造有用戶心智的特色產(chǎn)品。叮咚也做了很多開創(chuàng)性的工作，例如：早期做的“買生鮮送小蔥”和“缺重退款”等，以及近期做的“晚間集市”（階梯出清）。尤其是晚間出清，充分利用了前置倉庫存淺、用戶全線上等特點，一方面解決了臨期出清的問題，另一方面，在用戶側(cè)也能有一些樂趣和口碑反饋。當(dāng)然，我們也做了一些風(fēng)控的工作，防止一些惡意擼羊毛行為。

虎嗅智庫：前置倉這個系統(tǒng)，從公司內(nèi)部組織鏈路角度，應(yīng)該如何適配？

蔣旭：我這里重點介紹一下技術(shù)團隊的組織架構(gòu)，因為叮咚還是一個業(yè)務(wù)模式比較聚焦的公司，技術(shù)團隊的組織結(jié)構(gòu)主要是以職能劃分為基礎(chǔ)，兼顧業(yè)務(wù)領(lǐng)域的對齊。因為叮咚買菜是一家云原生的公司，所有的系統(tǒng)都運行在云之上，所以有平臺技術(shù)部來主要負(fù)責(zé)和云計算、安全風(fēng)控這些基礎(chǔ)設(shè)施相關(guān)的領(lǐng)域；此外在消費者端 、供應(yīng)鏈等都有各自業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)。

生鮮的標(biāo)品之戰(zhàn)

虎嗅智庫：叮咚買菜很多是生鮮商品，生鮮商品大部分還是非標(biāo)的，如何根據(jù)數(shù)字化的需求，從非標(biāo)轉(zhuǎn)標(biāo)品？

蔣旭：叮咚買菜有部分商品是原材料進來加工成“標(biāo)品”，這里面有一部分是規(guī)格損耗。在這里面有一個問題，標(biāo)品的規(guī)格設(shè)多大？這需要通過歷史數(shù)據(jù)算出來。為了保護用戶體驗，我們做了一件事叫部分非標(biāo)商品缺重退款。比如我標(biāo)這個是500克/包，假設(shè)前倉出貨的時候核查是450克/包，少了50克我會退給你。如果你收到的是550克，我不會和你多收錢。所以，這個標(biāo)準(zhǔn)到底設(shè)在哪個點上，我們很考究，其實有一個算法和數(shù)據(jù)分析在里面。要確保設(shè)的這個點既能保證用戶體驗，我們自己的損失也可以控制。

叮咚也是非常注重用戶體驗的公司，我們應(yīng)該是行業(yè)比較早做缺重退款的，這個方案隱含了怎么解決非標(biāo)品轉(zhuǎn)標(biāo)品的問題。

虎嗅智庫：線下零售業(yè)一般認(rèn)為，這個事情得從源頭開始做。甚至動員農(nóng)民從收的環(huán)節(jié)就開始幫我做分類和加工，幫零售商一些預(yù)處理。我感覺您的思路和他們也不太一樣。

蔣旭：就是看你想把這個責(zé)任“推”給誰。很多人都希望背鍋的都是上游，不要是自己。比如我只選50克的蘋果，送來的超過50克的最終怎么辦？損失你全部推回給上游 ，但沒有從本質(zhì)上解決問題，最終上游還是會把成本再加回給你。

當(dāng)然我們也有這樣的要求，如果定這個規(guī)格，我有一個區(qū)間，我會放得相對寬一些，來把握好原材料送進來的規(guī)格，通過一些標(biāo)準(zhǔn)要求，我能夠確保它相對在可控的范圍里面。我們有一個叫規(guī)格損耗，這個規(guī)格損耗是要算在損耗里面的。我們更極致的，會從用戶側(cè)的體驗來看，對部分非標(biāo)商品實行缺重退款。我們還是希望在保證消費者的體驗的同時，也能保證上游供應(yīng)商的利益，多方能夠共贏把蛋糕做大。

虎嗅智庫： 叮咚買菜一直堅持做深生鮮，但是很多平臺是把生鮮當(dāng)引流品。但是您的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)當(dāng)中，似乎不存在純粹的引流品。怎么辦？

蔣旭：平臺電商很多是靠流量玩法的，強調(diào)的是流量思維，通過低價獲得流量，再通過流量分發(fā)賺商家的錢。但是，這些低價引流品的品質(zhì)很難保障，而且商業(yè)模式也很難持續(xù)。事實上，這些年生鮮電商的起起伏伏也多少證明了這點。

叮咚還是以商品力為核心，強調(diào)商品思維。我們希望為消費者提供好的商品，實現(xiàn)商品本身的價值。通過好的商品吸引消費者，達到“引流”的作用。食品除了飽腹的基本作用之外，它的口味、安全、營養(yǎng)、健康、新鮮度等都是商品價值的一部分，叮咚在這些方面也有大量的投入，例如：深入原產(chǎn)地、7+1品控體系、清潔標(biāo)簽、寶媽頻道、輕養(yǎng)星球、低GI食品、商詳配量表等。同時，我們也在通過產(chǎn)品和算法的優(yōu)化提升人貨匹配效率，讓用戶更方便地找到他想要的東西，最好還能通過一些新品、特色品的推薦給他帶來驚喜。本質(zhì)上，我們不是沒有“引流品”，而是流量思維和商品思維的不同，導(dǎo)致我們對“引流品”的定義不太一樣了。

虎嗅智庫：叮咚買菜一直認(rèn)為復(fù)購而不是絕對的規(guī)模，才是核心競爭力，復(fù)購怎么做到。傳統(tǒng)電商的復(fù)購，很多還是靠促銷拉動？

蔣旭：我覺得傳統(tǒng)電商的問題是這樣的，普通的品類、高毛利的品類都是一次性購買的，不太具備復(fù)購能力的。你買一件衣服，買個冰箱等等，同一個品類里面很難有較多的復(fù)購，所以傳統(tǒng)電商會跳過復(fù)購而把規(guī)模作為核心目標(biāo)。傳統(tǒng)電商是希望高頻帶低頻，想找到那些高頻的品，希望價格打低一些，通過促銷來用戶到平臺消費，從而拉動低頻商品的銷售。

人每天都要吃東西，所以食品尤其是生鮮這個品類，天然具有高復(fù)購性，復(fù)購帶來高頻消費。尤其中國人對于新鮮食品有天然的依賴，像疏菜每天都需要購買。只要你能給用戶提供品價比合理的好商品，復(fù)購就是自然而然的結(jié)果。

虎嗅智庫：叮咚買菜最近正在強化自有品牌，這個思路很像7-eleven的制造型零售商。包括自有品牌谷雨項目，也在推一些大單品，生鮮電商可以靠大單品來形成正向循環(huán)嗎？和算法是什么關(guān)系？

蔣旭：大單品策略可以理解為單品運營，這也是零售業(yè)技術(shù)的終極目標(biāo)。

大單品我們會做單獨的商品運營，就是我怎么選品，怎么定量，怎么定價格，這個我們其實有整個的一套體系在。其中涉及的算法領(lǐng)域包括：品類規(guī)劃、品類增長、智能定價、需求預(yù)測、調(diào)撥計劃、供需協(xié)同、搜索推薦等方面。這些算法模型我們都通過嚴(yán)格的AB test來測試效果，確保線上效果。這里額外說一點，因為叮咚的前置倉是個分布式電商模式，我們在實驗上也具有自己的特色，除了人群劃分，我們還支持倉群劃分。這樣可以把一些中心化電商只能“串行”的實驗變成“并行”實驗，大大提升了實驗效率。

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