消費(fèi)賽道的明星品牌，正在打破它們?cè)回灪?jiǎn)直的直營(yíng)模式。

在新年到來(lái)之前，幾個(gè)明星品牌已經(jīng)開始行動(dòng)。12月12日，虎頭局在官方微信宣布開放加盟，轉(zhuǎn)向直營(yíng)+事業(yè)合伙人并行的規(guī)模化，并啟動(dòng)海外業(yè)務(wù)孵化。11月3日，喜茶對(duì)外宣布，計(jì)劃在非一線城市以合適的店型開展事業(yè)合伙業(yè)務(wù)。

過去兩年的經(jīng)濟(jì)環(huán)境與社會(huì)格局的變化，讓消費(fèi)賽道過往的秩序與游戲規(guī)發(fā)生改變。

消費(fèi)品牌們直面的兩個(gè)問題是，“沒錢”和一二線市場(chǎng)逐漸飽和。

在商業(yè)模式上，過去被奉為成功秘鑰的直營(yíng)路線在巨大現(xiàn)金流壓力下受到挑戰(zhàn)——曾頗受資本青睞的明星公司如虎頭局，都在近期被爆拖欠工資及工程款，開放加盟試水重回增長(zhǎng)快車道成為一批品牌的共同選擇。

另一方面，繁華高消費(fèi)的一、二線城市不再被放在首要拓展地位，廣大的下沉市場(chǎng)才是亟待開采的金礦。近幾個(gè)月喜茶在一線城市如深圳、廣州正不斷收縮其各類主題門店如LAB、手作店等，眼下它將更多精力放到了四川自貢、湖北十堰、江蘇連云港這類城市的拓展上。

因此，只有開放加盟，這些消費(fèi)公司才有可能以更輕的模式加速擴(kuò)張，來(lái)到下沉市場(chǎng)，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

事實(shí)上，這一種模式已經(jīng)被一家公司驗(yàn)證有效。

它就是瑞幸咖啡。2021年1月起，曾堅(jiān)持本走直營(yíng)路線的瑞幸咖啡正式宣布開啟“新零售合作伙伴”計(jì)劃，向三、四線城市開放加盟，大規(guī)模進(jìn)擊下沉市場(chǎng)。兩年過去，瑞幸強(qiáng)勢(shì)歸來(lái)，11月22日瑞幸咖啡披露的三季度業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，在凈收入、門店數(shù)方面達(dá)到新高。

其中，加盟店給瑞幸?guī)?lái)的收入增長(zhǎng)更快。過去一年，瑞幸加盟店的數(shù)字以每季度凈增200多家的速度遞增，到第三季度達(dá)到2473家，占瑞幸門店總數(shù)7846家的31.5%。而低線城市成為瑞幸咖啡主要加盟展店區(qū)位，三季度凈增的651家門店門店中，聯(lián)營(yíng)門店（加盟店）246家，主要覆蓋低線城市。

嘗到甜頭的瑞幸打算延續(xù)這個(gè)態(tài)勢(shì)。瑞幸咖啡董事長(zhǎng)、CEO郭謹(jǐn)一在業(yè)績(jī)說明會(huì)上表示，瑞幸將在今年12月放開新一輪下沉市場(chǎng)聯(lián)營(yíng)合伙人名額。

當(dāng)然，在開放加盟和不斷下沉擴(kuò)張市場(chǎng)之后，難題并非就此消失。

瑞幸的絕地翻身也不能單純歸因?yàn)殚_放加盟與擁抱下沉的策略選擇。從內(nèi)部管理的秩序重建、放大公司在數(shù)字化能力和私域流量方面積累的經(jīng)驗(yàn)、發(fā)揮營(yíng)銷、聯(lián)名以及制造爆款的優(yōu)勢(shì)，到注重供應(yīng)鏈端和產(chǎn)品端能力的搭建提升，是諸多的變與不變，讓瑞幸脫離泥潭。

這也是新消費(fèi)品牌眼下亟待補(bǔ)齊的短板 。過去中國(guó)市場(chǎng)上相對(duì)成熟的供應(yīng)鏈、物流、人才等基礎(chǔ)設(shè)施配備，令新消費(fèi)品牌得以借助輕資產(chǎn)模式迅速崛起。但回過頭來(lái)看，缺乏研發(fā)創(chuàng)新的投入，過于依賴或模仿某種快速流行的元素，導(dǎo)致大量廉價(jià)產(chǎn)品復(fù)制產(chǎn)生，競(jìng)爭(zhēng)者蜂擁而至，這些都是社交網(wǎng)絡(luò)與流量紅利的反噬。

而開放加盟與下沉的同時(shí)，新消費(fèi)品牌也勢(shì)必要解決過去缺失的必修課。

首先是內(nèi)部管理。喜茶的開放加盟建立在在全國(guó)門店已全面實(shí)行的門店合伙人機(jī)制基礎(chǔ)上，這個(gè)機(jī)制可被簡(jiǎn)單理解為門店分紅機(jī)制，以及中后臺(tái)給店經(jīng)理做資源和培訓(xùn)等。但過去，一直以直營(yíng)模式的喜茶要轉(zhuǎn)變?yōu)榧用耍枰獜娜藛T培訓(xùn)、門店監(jiān)管、食安品控、供應(yīng)鏈搭建等各方面進(jìn)行搭建與適應(yīng)。

過去不會(huì)出現(xiàn)的問題也或?qū)⒁灰桓‖F(xiàn)。瑞幸加盟店高歌猛進(jìn)的同時(shí)，其自營(yíng)門店的同店銷售額出現(xiàn)持續(xù)下滑的跡象。第三季度自營(yíng)門店的同店銷售額增長(zhǎng)了19.4%，而2021年同期為75.8%。并且本季度自營(yíng)門店的同店增長(zhǎng)水平為最近兩年新低。如何規(guī)劃門店保護(hù)機(jī)制、怎樣衡量選址與加盟準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，都是開放加盟需要回答的難題。

另一方面，當(dāng)加盟門店數(shù)量達(dá)到一定量級(jí)，也加大了管理難度。

茶飲界門店數(shù)量最多的蜜雪冰城坐擁超2萬(wàn)家門店。今年以來(lái)，已有多家蜜雪冰城門店因食品問題被處罰，并屢屢登上熱搜榜單。在招股書的特別風(fēng)險(xiǎn)因素提示中，蜜雪冰城也將食品安全風(fēng)險(xiǎn)列在第一位，其稱“公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鏈條長(zhǎng)、管理環(huán)節(jié)多，可能會(huì)由于管理疏忽或不可預(yù)見因素導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量問題發(fā)生。”

此外，當(dāng)這些消費(fèi)公司依靠加盟蜂擁而至，下沉市場(chǎng)也未必就此張開雙臂擁抱到來(lái)的品牌。這片土地上在一線之外更為龐大的每個(gè)毛細(xì)血管，是囊括了中國(guó)近300個(gè)地級(jí)市、2000個(gè)縣城和4萬(wàn)個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廣大市場(chǎng)——它們需要品牌在地的洞察與適應(yīng)。

巨頭如星巴克，在成為“中國(guó)咖啡市場(chǎng)的第一個(gè)教育者”的20多年后，在進(jìn)入下沉市場(chǎng)時(shí)也進(jìn)行了諸多改變。

在價(jià)格上，不同于在一線城市，星巴克在3、4線城市采取的是多平臺(tái)優(yōu)惠促銷的策略，拉低客單價(jià)以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣與水平；在口味上，由于這里的人們喜甜，星巴克主推的是甜蜜的星冰樂或太妃榛果拿鐵；選址方面，為保證稀缺性與品牌調(diào)性，一個(gè)縣城大多只會(huì)在核心商圈有1家星巴克。

當(dāng)習(xí)慣了1、2線城市消費(fèi)習(xí)慣的新消費(fèi)品牌開始依靠加盟而下沉，過往的種種策略或?qū)⒏淖?，而這也考驗(yàn)對(duì)品牌的通盤把握與靈活運(yùn)營(yíng)。而本已在此深耕的品牌可不會(huì)松懈，從蜜雪冰城到本土獨(dú)立各類消費(fèi)品牌，它們才是掌握熟人社會(huì)消費(fèi)密碼的有力競(jìng)爭(zhēng)者。

總之，在過去三年涌現(xiàn)或突圍的新消費(fèi)品牌們，走到2023年或許并不能稱之為“新”了。過去的紅利或已燃燒殆盡：外部環(huán)境上，全球經(jīng)濟(jì)將面臨著衰退，疫情的反復(fù)，消費(fèi)信心、能力下降等持續(xù)影響，針對(duì)消費(fèi)賽道的投資熄火；品牌內(nèi)部，曾經(jīng)只需要高歌猛進(jìn)便能收獲頗豐的時(shí)代一去不復(fù)返，從公司治理到適應(yīng)市場(chǎng)的每個(gè)環(huán)節(jié)都要一一把握。

他們?cè)谏虡I(yè)模式上則需要打破以往的束縛，采用一種更為接地氣的方式繼續(xù)發(fā)展。擁抱現(xiàn)實(shí)，或許就是這批新消費(fèi)品牌真正成熟的開始。

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