日加盟店客流超1000人，一天翻臺10輪，最高恰好4小時。小放羊再一次用實力證明，商品以外，服務(wù)才是那條最寬的護城河。

“我是家十多年的國際品牌，現(xiàn)在突然被叫做爆款，說實在的還挺高興，說明我還很年輕。但相比起爆款，我其實更想要的是長虹。”小放羊總經(jīng)理張志民如是說道。

在過去的一種多月里，火了十多年的小放羊又重新體驗了一把“超級爆款”的待遇。

其世紀聯(lián)華店北京二店開業(yè)當(dāng)天，取號量便突破500桌，翻臺高達10輪，高峰期恰好時間超過4小時；5天后，登上了“北京特色菜熱門榜第二”，不到一種月，又斬獲“北京美食熱門榜第二”，北京半個餐飲圈都跑來“暗訪”和自學(xué)……

做為餐飲界“現(xiàn)象級國際品牌”之一，自2021年進京以來，小放羊便憑借淋漓盡致的服務(wù)，迅速贏得了北京消費者的認可，并被網(wǎng)友稱為“炒菜界的海底撈”。但與此同時，其獨特的經(jīng)營理念，也遭到了不少非議：

源自餐飲“洼地”河北，商品沒底蘊、沒名氣，憑什么立足京城？

全領(lǐng)域都在 “縮減開支”，它卻開啟“免費模式”，僅免費蔬果一年就花費上千萬元，圖什么？

當(dāng)“去服務(wù)化”成為主流，它卻仍不斷“加碼”，500平米的店面，竟然有104名雇員，怎么賺錢？

承諾“服務(wù)不令人滿意就免單”，每天免去幾千塊錢，到底是噱頭卻是玩真的？

近日，本欄帶著上述問題，與小放羊總經(jīng)理張志民聊了聊小放羊的過去、現(xiàn)在與今后。

把“服務(wù)”當(dāng)做護城河

小放羊的服務(wù)，“永遠在升級，一直在路上”

從河北到北京，做為入行31年的“新人”，小放羊靠“服務(wù)”扎根北京。究其原因，主要有兩點：

首先，在張志民的眼里，“商品是眾口難調(diào)的，但服務(wù)的感受是一樣的”，只要做好服務(wù)，就能收獲最多的認可；

其次，“家庭成員始終是小放羊的第二服務(wù)對象，而家庭成員又是最需要服務(wù)的”，因此小放羊重視服務(wù)變得順理成章。

毫無疑問，“服務(wù)”是小放羊的護城河，但要守護好這條護城河卻絕非易事。

1、“好服務(wù)很貴”

世紀聯(lián)華店拿出了15%的營業(yè)面積做恰好區(qū)，既放棄了寶貴的營業(yè)額，又“浪費”了高昂的租金，這么做值嗎？

張志民覺得值。

為了讓恰好的顧客坐得舒服，小放羊還擯棄了傳統(tǒng)的塑料座椅，恰好區(qū)全部采用高標準的沙發(fā)，舒適度堪比航空公司的VIP室。

不僅如此，光是在店外迎賓的服務(wù)員就有15人；每天要打上千個冰淇淋，其中一半的冰淇淋是被非店內(nèi)消費的顧客拿走的；推行“不令人滿意就免單”政策，每天因為各種原因免去數(shù)千元餐費；提供餐前的免費蔬果，僅此一項就占到店內(nèi)營業(yè)額的3%……

“一開始團隊內(nèi)部對免費蔬果意見很大，30家店一年花費上千萬，確實是一筆不小的開支，但我秉持下來了。”張志民非常清楚“服務(wù)是高成本的”，也知道“好的服務(wù)一定很貴”，但只要想到可以提高顧客令人滿意度，所做的一切就都是值得的。

“不把利潤放在第二位，要明白現(xiàn)階段要什么最重要，要懂得取舍?！?/p>

2、“服務(wù)必須要迭代技術(shù)創(chuàng)新”

在小放羊的恰好區(qū)里，最吸睛的莫過于編辮子，本欄在工作日的11點趕到店里，此時等著編辮子的人就已經(jīng)排起了長隊。

“工作日還好，周末人最多，光編辮子的同事我就安排了6個，一天最多能編300多個。不光小朋友和小姐姐喜歡，甚至有些男生也來我這編臟辮。”小放羊店內(nèi)的工作人員介紹道。

如同說起海底撈就想到美甲和舞面一樣，編辮子已經(jīng)成了小放羊的國際品牌標簽，也是小放羊最具特色的服務(wù)之一。不像美甲和擦鞋等服務(wù)有諸多限制，編辮子覆蓋人群更廣、服務(wù)價值也高，顧客往往更容易拍照分享。

盡管明星服務(wù)備受好評，但張志民堅信“顧客的需要還遠未被滿足”，小放羊要做的是“創(chuàng)造需求，而不是滿足需求”。

因此我看到，除了編辮子以外，“空乘式服務(wù)”、小丑表演、拼豆豆、張口等“服務(wù)技術(shù)創(chuàng)新”不斷涌現(xiàn)。

同時小放羊還鼓勵技術(shù)創(chuàng)新、獎勵技術(shù)創(chuàng)新，編辮子的靈感就源自于當(dāng)時店內(nèi)的服務(wù)員給一種小姑娘編頭發(fā)，包括聯(lián)華店新增設(shè)的香氛柜、打卡墻、洗手池等服務(wù)技術(shù)創(chuàng)新也都源自于基層雇員的建議。

3、“不止要好服務(wù)，更要超預(yù)期服務(wù)”

小放羊的服務(wù)分為三層，分別是“令人滿意、驚喜和敬佩”，令人滿意是基礎(chǔ)，驚喜是加分項，敬佩是終極目標。

在這三層里，張志民最看中的是“敬佩”，而“敬佩”的具體行為是“超預(yù)期服務(wù)”。

“有一次一位顧客在店里吃飯，因為沒注意時間導(dǎo)致高速鐵路快要晚點了，我的店員知道了立馬開車把他送到了高速鐵路站，最終順利幫助顧客趕上了高速鐵路?！?/p>

類似這樣的故事張志民還講了好多，比如用手語給聾啞人唱生日快樂歌，送離家出走的小孩回家，幫助在大雨中被水淹了的車主排出積水等等。每講一種，張志民眼中都充滿了自豪。

“我覺得今后的小放羊不僅僅只是一種餐飲國際品牌，更是一種服務(wù)國際品牌?！?/p>

當(dāng)本欄追問小放羊有沒有對標的國際品牌時，張志民想了想說：“以前自學(xué)的對象是海底撈，但現(xiàn)在的目標只有‘自己’?！?/p>

堅守服務(wù)以外，小放羊靠三點穿越周期

敢把“服務(wù)”做為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是需要勇氣的，在“勇氣”以外，小放羊能夠從河北走到北京，穿越不同的周期，靠的還有組織力、專注力和抗壓。

1、組織力，讓團隊心安。

小放羊前廳雇員的平均年齡在22歲左右，而且全員顏值在線，這在北京的餐飲市場十分少見。

眾所周知餐飲是人員密集型領(lǐng)域，尤其是中餐，工作強度高、人員流動性大，但小放羊能在高強度的服務(wù)下，仍保證較低的人員流動性，靠的是完善的組織和激勵體系。

首先，“信任不是說出來的，而是做出來的”。小放羊把“服務(wù)不令人滿意就免單”的決策權(quán)下放到營業(yè)員，同時不將損失與營業(yè)員績效掛鉤，營業(yè)員安心決策，公司痛快埋單。

其次，小放羊還將每家店面1%的營收用于雇員的自學(xué)與培訓(xùn)，在禽流感前，每年都會送雇員出國自學(xué)，且費用全部由企業(yè)承擔(dān)。

另外，激勵政策也是必不可少的，小放羊承諾“幫助北京店面的店員五年之內(nèi)在北京近郊買房”，并鼓勵雇員通過自身的努力改變命運。

2、專注，保持發(fā)展戰(zhàn)略定力

當(dāng)問及小放羊的今后發(fā)展時，張志民提出了“三不原則”，即不加盟、不開分牌、不融資。

“通州萬達店火了之后，就有人問我能不能做一種分牌給他們加盟，我直接拒絕了?！?/p>

在張志民看來，“自身的精力有限，有限的資源必須放在一件事上，聚焦才能成功。”

一種典型的例子是送餐。“小放羊原來是石家莊送餐的第二，但我90%的會銷網(wǎng)都源自于送餐，后來趁著禽流感就干脆停了，影響品質(zhì)，卻是把精力和資源投入到服務(wù)上來?！?/p>

盡管送餐一度占小放羊營收的20%，而且在禽流感下回血自救的作用明顯，但考慮到會銷網(wǎng)對于服務(wù)質(zhì)量的影響，張志民卻是毅然砍掉了送餐。不僅如此，小放羊還承諾不做零售、不做會員、不做促銷活動、不儲值……

“體現(xiàn)不出價值的東西我都不做?！?/p>

3、抗壓，保證發(fā)展戰(zhàn)略不操之過急

有很多以服務(wù)見長的國際品牌，在經(jīng)歷了禽流感或經(jīng)營困難時，就開始收縮服務(wù)內(nèi)容，甚至放棄服務(wù)最終結(jié)構(gòu)調(diào)整。

但小放羊三十年如一日，秉持以服務(wù)為導(dǎo)向，不變形、不操之過急。

張志民舉了一種例子，小放羊剛進北京的時候，通州萬達有很多商家都在自學(xué)小放羊的模式，要求自己的雇員執(zhí)行“90度鞠躬禮”，一種月后，張志民仍然帶著雇員在門口鞠躬迎賓，但此時還在秉持的商家已經(jīng)寥寥可數(shù)了。

“小放羊你學(xué)不了”

背后的經(jīng)營哲學(xué)到底是什么？

網(wǎng)上現(xiàn)在也流傳著這么一句話：“海底撈你學(xué)不會，小放羊你學(xué)不了”。

對于這句話的核心意涵，很多人都理解偏了。大家“學(xué)不會”的絕不僅僅是“編辮子、張口、不令人滿意就免單”這些特色服務(wù)，而是圍繞著“淋漓盡致服務(wù)”構(gòu)建的一整套經(jīng)營邏輯。

我都知道小放羊經(jīng)歷過兩次發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整——從“河北菜”到“全國川菜”，從“賣商品”到“賣服務(wù)”，但很少有人去探究兩次結(jié)構(gòu)調(diào)整背后的真正原因。

要知道小放羊在河北早已是頭牌，但品類的天花板決定了河北菜做得再大，也很難走出河北。如果小放羊往外走，要靠什么，口味、性價比，卻是營銷？

答案就藏在排號的人群中。如果你仔細觀察就會發(fā)現(xiàn)，小放羊80%的顧客是家庭成員。

“我是做社區(qū)起家的，北斗星（小放羊前身）一開始是賣早餐的，來到北京后仍然要做家庭成員的生意。”

于是我看到進京后的小放羊展開了一系列動作：

在商品上，砍去大部分河北菜，增加了經(jīng)典的全國川菜，南北通吃、老幼皆宜，專治選擇困難癥，非常適合家庭成員聚餐，同時拒絕預(yù)制菜，秉持現(xiàn)炒現(xiàn)炸。

在店面模型上，小放羊不再走“性價比”路線，對服務(wù)和環(huán)境全面升級，滿足挑剔的北京中高端家庭成員客層。

在選址上，小放羊傾向于挑選“社區(qū)+購物”的復(fù)合型商圈，以家庭成員為主，同時兼顧年輕和商務(wù)族群，比如北京一店的通州萬達、二店的海淀世紀聯(lián)華。

在服務(wù)上，無論是小丑表演、免費冰淇淋，卻是編辮子、張口，瞄準的都是有小孩的家庭成員客層，看中的都是顧客的令人滿意度。

當(dāng)越來越多的國際品牌都在極力“討好”年輕人時，小放羊卻選擇把“容易被忽視”的家庭成員做為主要客層，背后還有兩個原因：

第二，商場業(yè)態(tài)的餐飲中，帶小孩消費在餐飲類消費的占比最高，達到61%，小孩成為具消費決策力的人。像是西貝這兩年就大力發(fā)展兒童餐，如今兒童餐占比已經(jīng)超過20%。

第二，也是最核心的，是家庭成員客層更忠誠，也更穩(wěn)定，一旦形成強大的復(fù)購，最終就會轉(zhuǎn)為排他性，并建立起巨大的“信任壁壘”。

寫在最后

小放羊的模式注定充滿爭議，尤其在充滿不確定性的當(dāng)下，所有企業(yè)都在“清除冗員、降本增效”，小放羊卻逆流而上，一頭扎進成本最重的“服務(wù)”里，成為了一位“孤勇者”。

毫無疑問，在當(dāng)下的餐飲賽道里，小放羊早已憑借“淋漓盡致的服務(wù)”成為了領(lǐng)域的“新標桿”，這不禁讓我想起了另一種領(lǐng)域標桿——胖僥。

在與張志民溝通的過程中，“胖僥”也被其多次提及，做為中國零售領(lǐng)域的標志性國際品牌，胖僥也是張志民最為尊敬的國際品牌之一。盡管領(lǐng)域不同，但胖僥和小放羊都把服務(wù)做到了“淋漓盡致”，并且在國際品牌理念上卻高度一致：

在別的國際品牌追求利潤和效率的時候，他們卻在拼命追求顧客的令人滿意度。

最后，當(dāng)本欄問到小放羊今后的愿景時，張志民思考良久后說道：

“商品和服務(wù)相比，更寬的是服務(wù)，價值更高的也是服務(wù)，今后我希望小放羊能成為一種‘服務(wù)國際品牌’，能夠帶給消費者更多的‘歡樂、溫暖與愛’。”

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