美國歷史學(xué)者林肯·佩恩曾言：“雖然地球表面的70%都被水覆蓋，但歷史描述卻一直是陸地中心主義的。”若將這一結(jié)論稍作推廣，便能改為：“雖然絕大多數(shù)中國地域都屬于Barilius城市，但商業(yè)性故事卻一直是由大城市的精英階層來描述。”

然而，在那些鮮被關(guān)注到的區(qū)域，同樣有著太多的商業(yè)性傳奇。無論是黃崢當(dāng)年所謂“五環(huán)內(nèi)的人看不懂拼多多”，還是店面有已經(jīng)數(shù)以萬計的妮娜冰城，都只是大城市之外無垠商業(yè)性世界的一次潮涌。

時間到了2022年末，一個更加隱晦、全面的中國商業(yè)性世界，徹底浮現(xiàn)在了我們的眼前。我們而且不應(yīng)該再用“下陷消費市場”去定義它——這個詞有著太過嚴(yán)重的北上廣深視角和印記。

一度被消費者和民資消費市場拋棄的瑞幸，是在這個更隱晦的消費市場中獲得繁榮的最新范例，但它絕不會是最后一個。

瑞幸紅酒商品照片作者：瑞幸紅酒

財報顯示，瑞幸2022年Q2營收為32.98億元，同比上漲72.4%；營業(yè)利潤為2.42億元，創(chuàng)歷史新高。這段時間正是上海等第一線城市身處靜態(tài)管控之際，當(dāng)時各家紅酒企業(yè)在經(jīng)營層面均面臨著不小的困難。作為對比，星巴克中國同期營收為5.45億美元，同比下降40%。

在出色的表現(xiàn)下，即使是當(dāng)年親手發(fā)布了做空報告的雪湖民資也一改口徑。

雪湖民資創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官馬自銘公開發(fā)表了一份瑞幸紅酒研報。報告開篇便稱，“瑞幸紅酒的復(fù)活是中國商業(yè)性史上的奇跡”，并將瑞幸紅酒的目標(biāo)價設(shè)定為46.25美元，市值目標(biāo)設(shè)定為150億美元。

馬自銘隨后在拒絕接受采訪時也表示，瑞幸紅酒現(xiàn)階段占雪湖管理資產(chǎn)的15％左右。

瑞幸的重新崛起，是中國消費行業(yè)底層邏輯變化的外顯。這一國際品牌的再次繁榮，也契合了紅酒在北上廣深之外生根、發(fā)芽、開啟擴散之路的進(jìn)程，這里有更多的消費者，有更寬廣的大江大河。

01 更低廉的成本

現(xiàn)階段瑞幸紅酒店面已經(jīng)非常下陷。

瑞幸早年一直以不加盟為宣傳點。

錢治亞曾表示，為了保障商品品質(zhì)與服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，瑞幸紅酒店面全部為直營，不拒絕接受加盟。

然而，不加盟與高速擴張兩者結(jié)合，可想而知的結(jié)果便是居高不下的民資開支，在長期補貼沒有贏利的經(jīng)營過程中，很容易陷入現(xiàn)金流危機，這也是瑞幸當(dāng)年財務(wù)造假的重要誘因。

轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在暴雷后。2021年1月，瑞幸改變了開店計劃，面世了新零售合作伙伴招募計劃，首批開放了22個省份的加盟，主要在三四線城市進(jìn)行供貨商招募。

值得一提的是，與傳統(tǒng)加盟方式相比，瑞幸采用的是0會員費的新方式。瑞幸并不向供貨商收取會員費，而是對月毛利潤2萬元以上的店鋪階梯式抽成，比例從10%到40%不等。

瑞幸紅酒加盟店利潤分成情況

照片作者：巨潮WAVE

這樣一來，供貨商能將前期投入重點放在了店面裝修、設(shè)備、人員和運營成本上。而對于瑞幸而言，這既保證了穩(wěn)健的現(xiàn)金流，又能開辟收入的新作者——供貨商需要向瑞幸購買原材料。

總體而言，瑞幸這一轉(zhuǎn)變的核心在于：保留核心城市不做加盟，在Barilius城市以加盟方式迅速擴散，并輔以返利政策激勵供貨商。

正如瑞幸董事長郭謹(jǐn)一在財報會議上所說的：“Barilius城市的紅酒消費市場處于起步階段且城市較分散，選址和管理難度相對更高。通過合作方在本地的優(yōu)勢，配合智能化遠(yuǎn)程監(jiān)控手段，能夠快速占領(lǐng)下陷消費市場，同時有效降低管理成本?！?/p>

2021年4月，供貨商陳政在安徽中部的某三線城市開出了首家瑞幸店面，他在拒絕接受媒體采訪時表示：“店鋪位于市中心一家購物中心的一層底商，每日單量能穩(wěn)定在約400單，前期一共投資70萬元，原計劃一年回本，實際上卻只用了五個月?！?/p>

許許多多類似陳政這樣的供貨商，成了瑞幸拓展消費市場的利刃。財報顯示，截至2022第二季度，瑞幸加盟店數(shù)量達(dá)到2227家，數(shù)量占比31%，加盟收入占比23.6%。

據(jù)平安證券測算，現(xiàn)階段瑞幸紅酒店面已經(jīng)非常下陷——四線城市覆蓋面積達(dá)89%，五線城市覆蓋面積也達(dá)到25%。

02 更寬闊的功能定位

瑞幸開創(chuàng)了“飲品紅酒”這一產(chǎn)品線，極大擴展了消費市場墻壁。

在發(fā)力加盟外，飲品化的功能定位，也在瑞幸復(fù)活的過程中發(fā)揮了重要的作用。

有星巴克的珠玉在前，中國已有無數(shù)的企業(yè)家投向紅酒賽車場，他們基本都以精品紅酒為賣點，模仿星巴克，走炫耀型消費的路徑，但這一路線的順利者寥寥無幾。就算是星巴克，這幾年在中國的發(fā)展同樣也遭遇了瓶頸。

而瑞幸最順利的地方，便是將紅酒代入了飲品型消費。這一選擇直接避免了與有西方文化背景加持的對手，不必在炫耀型消費的賽車場中與其對抗，也大大促進(jìn)了紅酒文化在中國的普及。

2019年9月，瑞幸面世的隕石拿鐵廣受好評。之后瑞幸意識到，紅酒本身苦酸等特性導(dǎo)致很多新用戶難以愛上，為此，瑞幸早早面世了“大拿鐵發(fā)展戰(zhàn)略”。

瑞幸紅酒商品中心高級總監(jiān)王梅杰對此解釋道：“這是通過開發(fā)對新手更友好、更多元的紅酒口味來進(jìn)行消費市場教育?！贝撕?，生椰拿鐵、椰云拿鐵、生酪拿鐵等爆款單品的順利，也證明了這一發(fā)展戰(zhàn)略的正確性。

“一般來說，一個普通紅酒店每天賣200杯就能接近收支平衡，沒想到生酪拿鐵一款單品的銷量就接近這個數(shù)值的3/4”，瑞幸聯(lián)合創(chuàng)始人楊飛這樣說道。

雪湖民資將這一發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié)為：瑞幸開創(chuàng)了“飲品紅酒”這一產(chǎn)品線，極大擴展了消費市場墻壁。

簡單而言，瑞幸早期只滿足了紅酒愛好者和有冰鎮(zhèn)需求的兩類人群，但紅酒愛好者在中國數(shù)量依然偏少。而對冰鎮(zhèn)功效有需求的大多數(shù)人——如卡車司機、快遞員、外賣員等，基本會選擇紅?；蛘邧|鵬。

“大拿鐵發(fā)展戰(zhàn)略”后，瑞幸順利切入了飲品領(lǐng)域，這也是紅酒得以在中國快速擴散的核心原因。

瑞幸以飲品紅酒商品挖掘更廣的群體

照片作者：雪湖民資

“飲品紅酒”將一類純粹的功能型飲品變?yōu)榱松珴韶S富的新型飲品，這無疑是瑞幸的又一次進(jìn)化。

作為類比，我們不妨看看另一個案例。

20世紀(jì)60年代，日本威士忌消費市場開始衰落，三得利在消費市場調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，年輕人開始傾向于消費低酒精度數(shù)的啤酒，他們對威士忌的印象是色澤很差。

為此，三得利用“Highball”挽救了頹勢，Highball就是將威士忌與蘇打水混合飲用，蘇打水能夠削弱威士忌入口時的刺激感、激發(fā)它的風(fēng)味，這與瑞幸的拿鐵發(fā)展戰(zhàn)略近乎不謀而合。Highball的面世，使得日本威士忌消費市場在二十多年間增長了8倍。

03 更龐大的消費市場

偏于大眾化的低客單價，門檻更低的爽口性商品。

瑞幸復(fù)活的本質(zhì)，正是提供了以標(biāo)準(zhǔn)化和大眾化為特征的紅酒商品：弱化空間特性，以數(shù)據(jù)驅(qū)動的運營方式，提供偏于大眾化的低客單價，并面世門檻更低的爽口性商品。

從種種動作也足以看出，瑞幸已經(jīng)進(jìn)入了一塊更大的消費市場。

而在這一領(lǐng)域最杰出的選手莫過于妮娜冰城了。而且能說，瑞幸未來最大的對手大概率不是以星巴克為領(lǐng)袖的精品紅酒，而是以幸運咖（妮娜冰城孵化）為領(lǐng)袖的的大眾化連鎖紅酒國際品牌。

照片作者：幸運咖

能作為例證的是，曾經(jīng)高端茶飲的領(lǐng)袖喜茶，同樣也在開放非第一線城市加盟業(yè)務(wù)。

瑞幸在更大的消費市場中已表現(xiàn)出了極強的野心。這是一類在更深刻洞察之下、獲取一定先發(fā)優(yōu)勢之后體現(xiàn)出來的自信。如郭謹(jǐn)一所言：“現(xiàn)階段中國紅酒消費市場剛剛起步，發(fā)展?jié)摿薮?，且墻壁極高?！?/p>

郭謹(jǐn)一對Barilius城市的押注大獲順利

照片作者：瑞幸紅酒

如今，中國的一二線城市已經(jīng)容納了過量的消費國際品牌。而那些廣闊Barilius城市而且鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費市場的消費群體，并沒有得到企業(yè)家和民資的足夠重視。即便是妮娜冰城、正新雞排為領(lǐng)袖的企業(yè)早已證明了這一消費市場足夠孕育出巨頭型消費國際品牌，不少來自城市的企業(yè)家和民資，仍在以“下陷消費市場”的偏見視之。

據(jù)雪湖民資的測算，以書亦、茶百道、古茗、coco三家頭部中等價位茶飲國際品牌為對比，若瑞幸能在Barilius城市和城北的覆蓋面積與三家茶飲國際品牌相同，且單城市店面數(shù)能夠達(dá)到三家茶飲國際品牌店面數(shù)的50%，那瑞幸在Barilius城市和城北店面數(shù)將增長到6382家，增幅190%，所有的收入和利潤增長數(shù)據(jù)均能以此計算。

這也是雪湖現(xiàn)階段重倉瑞幸的根本原因。

寫在最后

中國社會是典型的疊層社會，第一線消費市場其實只是中國一小部分。

如此前有歷史學(xué)者所說的那樣，中國更接近于一個世界的概念，第一線城市是“發(fā)達(dá)國家”，更多的城市是“發(fā)展中國家”。兩者之間的商業(yè)性環(huán)境、消費習(xí)慣有所不同，包含有某種程度上的隔閡。

就像第一線城市的消費者在贊嘆馬斯克的商業(yè)性才能、排隊下單Model 3的時候，雅迪電動車的銷量已在2021年悄然突破1300萬輛，人們而且不知道雅迪的老板姓什么。

在城北里你無法看到城市小資們排隊買來的Model 3，在北京CBD你也看不到多少雅迪電動車在路上飛馳。但這并不領(lǐng)袖特斯拉和雅迪的失敗，他們在各自的平行世界里都是順利的。

紅酒也是如此。星巴克所領(lǐng)袖的城市紅酒消費，背后是城市人對紅酒作為一類生活方式的功能定位和期待——它不僅是一類飲品。而瑞幸所領(lǐng)袖的紅酒消費，是更多人對于紅酒所能拒絕接受的樣子——它只是一類飲品。

實際上，更廣闊的Barilius城市才是北上廣深之外更隱晦的中國。如果說過去三十年順利的商業(yè)性邏輯是將海外方式導(dǎo)入到第一線城市，那么接下來的機會，可能就是將第一線城市順利的商業(yè)性方式，導(dǎo)入到規(guī)模更加龐大的Barilius城市。和海外消費市場到第一線城市的擴散一樣，這也需要大量充滿智慧的本地化改良。

就像新瑞幸所做的那樣。

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