12月13日、14日，中國(guó)餐飲創(chuàng)新（雙年）大會(huì)在上海順利舉辦，謝謝鍋創(chuàng)始人張振緯、后火鍋聯(lián)合創(chuàng)始人君師、朱光玉火鍋館聯(lián)合創(chuàng)始人李揚(yáng)，三位嘉賓分享了對(duì)火鍋行業(yè)的深度洞察，以及品牌定位、產(chǎn)品更新、場(chǎng)景打造的方法論。

總第 3369 期

餐企老板內(nèi)參 內(nèi)參君 | 文

謝謝鍋 張振緯

給年輕人火鍋+烤肉的雙重放縱

2021年4月，張振緯離開了之前服務(wù)并創(chuàng)立的品牌湊湊火鍋，開始創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)伊始，就拿到了紅杉資本1億人民幣的融資。謝謝鍋主打「涮烤」一體，首批兩家門店于2021年11月在廣深開業(yè)，之后進(jìn)軍上海，

「我出來創(chuàng)業(yè)不是做比別人更好。比如說別人做到95分，我做到100分，甚至做到120分。而是尋求新的想法，想辦法擴(kuò)展餐飲新邊界，這是我創(chuàng)業(yè)最核心的想法。當(dāng)時(shí)我一直希望能夠做一個(gè)更年輕化的品牌。」

在模式創(chuàng)新上，謝謝鍋選取「火鍋+烤肉」?！缸钪饕暮诵狞c(diǎn)在于火鍋和烤肉都是面向年輕人聚會(huì)最核心的品相、賽道」，火鍋和烤肉的淡旺季比較明顯，兩個(gè)業(yè)態(tài)間能夠形成相對(duì)好的互補(bǔ)，「全新復(fù)合的業(yè)態(tài)可以打破框架跟邊界，讓消費(fèi)者有更多選擇，能夠在一個(gè)門店里吸納更多消費(fèi)者」。

「消費(fèi)者除了吃火鍋+烤肉，最重要的社交場(chǎng)景催化劑就是酒飲」。后疫情時(shí)代，人們的壓力越來越大，越需要出現(xiàn)解壓的環(huán)境。「星巴克說他是第三空間」，但沒有人會(huì)在下班的時(shí)候喝咖啡，需要一些酒精成分的環(huán)境來解壓，來釋放你的壓力。

「快速搶占年輕人，得Z世代者得天下」是謝謝鍋的想法，「我們要打造的不僅僅是一個(gè)潮流火鍋，更是一個(gè)懂年輕人、治愈年輕人的歸屬地帶」，「從菜品、服務(wù)、空間，三位一體地強(qiáng)化消費(fèi)者的體驗(yàn)，塑造出年輕力的消費(fèi)場(chǎng)景」。

「2022年受疫情影響，發(fā)展速度比較慢，相對(duì)比較保守一點(diǎn)」。張振緯坦言，目前謝謝鍋遇到了幾個(gè)問題，第一，同時(shí)在多個(gè)地方開打，考驗(yàn)更加劇。第二，資源沒法集中，火鍋+烤肉的模式并沒有清晰的路徑，消費(fèi)者接受它的過程其實(shí)是緩慢的，還需要長(zhǎng)時(shí)間的積累。

「最主要的問題還是疫情，因?yàn)橐粋€(gè)品牌必須要有爬坡期。這一年以來，我的感覺就像是在攀巖一樣，攀到一半的時(shí)候，疫情一來又掉回原點(diǎn)。然后再攀，疫情一來又掉到原點(diǎn)?！?/span>

對(duì)于如何挺過寒冬，張振緯有著自己的思考：第一點(diǎn)，放緩開店速度，第二點(diǎn)，做減法，不能提供正向現(xiàn)金流的門店，就必須快速停下來。第三點(diǎn)，組織瘦身，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、人員優(yōu)化?！笡]有辦法期待未來怎么樣，但我們要做好自己能做好的事情?！?/span>

疫情期間，謝謝鍋一直持續(xù)不斷的創(chuàng)新產(chǎn)品、快速調(diào)整模式，到2022年6月份的時(shí)候，所有產(chǎn)品基本已經(jīng)更新了90%以上?！肝磥硪荒?，我們能夠把產(chǎn)品打磨得更好一點(diǎn)。因?yàn)樽霾惋嬄?，萬(wàn)變不離其宗，還是在于產(chǎn)品的硬功夫上?！?/span>

2023年，謝謝鍋「火鍋、烤肉」兩塊比重「會(huì)有比較大的調(diào)整，等調(diào)整好的時(shí)候我會(huì)第一時(shí)間跟媒體或者消費(fèi)者宣告」。張振緯希望「把重心再往火鍋方向去轉(zhuǎn)移，讓消費(fèi)者能夠形成一個(gè)更清晰的定位和更清晰的消費(fèi)觀，他的決策會(huì)更快速」。

在張振緯看來，火鍋賽道還會(huì)有相對(duì)蓬勃的發(fā)展，「火鍋是行之有年的品類，即使有調(diào)整周期，但是火鍋的創(chuàng)新能力和品牌創(chuàng)起的速度，還是各個(gè)品類里最多、最快的」。

后火鍋 君師

站在頂層思考問題

2019年，后火鍋品牌誕生于重慶，開創(chuàng)性的「先燒后燙」的吃法，打破大家對(duì)重慶火鍋守舊的既定印象。如今后火鍋已經(jīng)擁有50+門店，后火鍋聯(lián)合創(chuàng)始人君師透露，12月將在上海開出首店，「位置在南京東路，出去就是外灘」。

火鍋市場(chǎng)到底進(jìn)入什么時(shí)代？君師認(rèn)為，火鍋1.0時(shí)代是傳統(tǒng)火鍋的時(shí)代，2.0時(shí)代放大單品，3.0時(shí)代玩場(chǎng)景創(chuàng)新，4.0時(shí)代開始做加法，5.0時(shí)代聚焦細(xì)分賽道做減法?！?.0時(shí)代一定是綜合體，誰(shuí)的管理更有效率，誰(shuí)的流程更優(yōu)化，誰(shuí)的產(chǎn)品創(chuàng)新是真正站在點(diǎn)子上的創(chuàng)新」。

餐飲從業(yè)者要如何找到真正的突破口？「底層邏輯是不是可以回到馬斯洛的“需求理論”，一切的生意一定是圍繞人去做的」。除非做奢侈品，大眾消費(fèi)基本上停留在社交需求就上不去了。「在社交需求的背景之下，其實(shí)邏輯就簡(jiǎn)單了起來」迎合人性，敢為人先。

「后火鍋特別喜歡站在一個(gè)邏輯思考的角度原創(chuàng)一些方法工具」，比如四維定律：用戶是中心，產(chǎn)品是根基，營(yíng)銷是跳板，品牌是圍墻。秉承著這樣一套邏輯，我們先去想why？用戶他想看什么？怎么去做？How，以及細(xì)節(jié)做什么，What。

這一切要以用戶是中心出發(fā)，以用戶為考慮，「以人為始。我們先去思考為什么他要來吃；以人為終，我們還會(huì)去思考為什么他還來吃？」產(chǎn)品是根基，「爆品可以幫你找到支撐你流量爆破的杠桿」

「品牌力前提一定是基于你有產(chǎn)品力，產(chǎn)品力一定是基于你能夠持續(xù)創(chuàng)新爆炸」。產(chǎn)品力是根，決定了你的品牌能不能一直屹立下去，運(yùn)營(yíng)力是魂，如果魂有問題，那你這個(gè)根是不穩(wěn)的。

后火鍋也有一套目標(biāo)管理模型解決運(yùn)營(yíng)問題?！笖?shù)字化管理、工具化執(zhí)行、可視化復(fù)盤」。從選址策略、盈利測(cè)評(píng)、門店籌建、營(yíng)銷規(guī)劃、營(yíng)運(yùn)管理到結(jié)果追蹤，形成一個(gè)真正意義上的工具化和數(shù)字化的看板。

疫情加快了行業(yè)的迭代速度，對(duì)綜合實(shí)力的要求越來越高了?！附^對(duì)的壁壘是什么？我覺得一定是沉淀下來的那套體系，那套經(jīng)營(yíng)的方法論，一定是你最寶貴的資產(chǎn)」。

君師認(rèn)為，疫情只是讓人們變得更加理性了，以前沒有疫情的時(shí)候，大家更多是感性消費(fèi)，也會(huì)感性投資，大家都在做感性的事情?！笇?duì)我們來說，不管是疫情前還是疫情后，我們沒有想好的事情不會(huì)輕易去做，不管是不是有疫情，我們做我們覺得正確的事情就對(duì)了」。

朱光玉 李揚(yáng)

疫情是一體兩面的事

2020年9月，朱光玉在重慶觀音橋開出了第一家店。據(jù)聯(lián)合創(chuàng)始人李揚(yáng)介紹，朱光玉這個(gè)品牌是從疫情后才開始，但合伙人干這個(gè)活已經(jīng)很多年，是「謀定而后動(dòng)」的品牌。兩年三個(gè)月的時(shí)間，就完成了「三級(jí)跳」。

朱光玉誕生于重慶，「第二級(jí)就是成為川渝兩地區(qū)域的頭部品牌，第三級(jí)別就是從上海開始，變成一個(gè)全國(guó)性的品牌。在這個(gè)過程中，第一要跑通門店模型，然后需要標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈和一系列的培訓(xùn)體系、運(yùn)營(yíng)體系，可落地、可復(fù)制、做全國(guó)」。

疫情是一體兩面的事兒?！敢咔槿晗聛恚覀冞€在往上走，也因?yàn)橐咔榈脑颍缘蛢r(jià)拿到了原來渴望不可及的地方，沒有疫情的話可能沖不出來?！?/span>

李揚(yáng)「非常承認(rèn)」朱光玉是一個(gè)會(huì)做營(yíng)銷的團(tuán)隊(duì)，「不會(huì)做營(yíng)銷怎么成網(wǎng)紅呢，不成網(wǎng)紅怎么變長(zhǎng)紅呢？」但他同時(shí)認(rèn)為，說他們是硬砸錢的「鈔能力」是最大的侮辱。「從9月份開始，整個(gè)推廣都是零，不用花錢，所有的流量全部都是外部主動(dòng)搜索的流量?！?/span>

「我們來上海的時(shí)候，在封控之前我準(zhǔn)備了不少的營(yíng)銷費(fèi)用，我準(zhǔn)備了大概小三百萬(wàn)的營(yíng)銷費(fèi)用，我覺得上海這場(chǎng)仗太難打了，后來只花了28萬(wàn)就停了，什么事都沒做，原本計(jì)劃重投的大號(hào)一個(gè)都沒用?！?/span>

用內(nèi)部的話說，朱光玉進(jìn)軍上?！竿Ρ瘔选沟摹Ｉ虾Ｊ椎耆嗣駨V場(chǎng)店是封控之前拿下的，裝修進(jìn)展了70%，在成都招募了70多號(hào)員工，突然就停了?！改菚r(shí)候我花了很多人力成本，但是這70號(hào)員工最后也變成了核心力量」。

「他們上來的時(shí)候，高流量的產(chǎn)品接得住。我為什么20多萬(wàn)就打爆了，因?yàn)槿膫€(gè)月下來之后，之前那些品牌的流量全部清零了，你可以這么去理解，所以我們算是遇到了一個(gè)好的時(shí)候，做了一些正確的動(dòng)作。天時(shí)地利人和」

朱光玉突然在上海一夜躥紅，「全城的黃牛聚集到我那去了」，這成為了李揚(yáng)非常頭疼的一件事?！肝覀兣盘?hào)機(jī)一開，也有黃牛攻擊你，一秒鐘7000次」，「我們上海首店現(xiàn)在不到4星，3.9，95%以上全部說排隊(duì)這件事情，痛苦死了」。

在產(chǎn)品研發(fā)方面，李揚(yáng)認(rèn)為「所有的流量密碼其實(shí)掌握在市場(chǎng)部手上，市場(chǎng)部基于流量點(diǎn)提出產(chǎn)品基礎(chǔ)的方向，研發(fā)部門只是把這個(gè)方向變成了實(shí)際的產(chǎn)品。再讓供應(yīng)鏈部門去解決全國(guó)統(tǒng)一性的問題」。上新還要注意到新品的食材在全國(guó)的通用性高不高。

朱光玉每個(gè)月隨時(shí)都在提新產(chǎn)品，「每個(gè)月拎一個(gè)東西出來叫“小新”，每三個(gè)月的時(shí)候做一次大的“推新”」。朱光玉的流量推新的時(shí)候，基本上都是推產(chǎn)品?！笭I(yíng)銷只能解決一件事：拉新的過程。拉新完了以后還是要通過運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品主動(dòng)復(fù)購(gòu)給拉出來」。

今天的用戶愿不愿意復(fù)購(gòu)其實(shí)由幾個(gè)東西決定?！负贸圆缓贸?，這是最基礎(chǔ)的一件事，其次是能不能給到相應(yīng)合適的服務(wù)」。過度的服務(wù)，成本可能支撐不住，基礎(chǔ)的服務(wù)做不好。最后造就了他有沒有二次再愿意來復(fù)購(gòu)，流量再大，拉新的成本再便宜你也扛不過來。

普通的一夜爆紅的就死掉的門店，只能滿足“打卡屬性”的需求，「火鍋這個(gè)品類要把它做到“長(zhǎng)紅”，一定要把大聚會(huì)和輕商務(wù)屬性牢牢地抓住?！?這幾個(gè)屬性都拿到了以后，還是應(yīng)該要有稀缺性的，「把密度拉那么高，沒有意義」。

李揚(yáng)認(rèn)為，現(xiàn)在朱光玉更像是山姆會(huì)員店邏輯，「一個(gè)城市山姆會(huì)員店只需要有幾個(gè)就可以了，但是門店覆蓋整個(gè)半徑和流量，是能夠持續(xù)且飽滿的」。

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