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文｜紅餐網(wǎng)

環(huán)境無時(shí)無刻都在發(fā)生變化，未來是“剩者為王”。尤其在當(dāng)下這個時(shí)刻，企業(yè)無論如何都得活下去，不管用什么樣的方法手段，得活到黎明的那一天！

本文為弘毅投資董事總經(jīng)理、百福集團(tuán)CEO王小龍?jiān)凇?022中國餐飲品牌力峰會”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編并首發(fā)。

我今天分享的主題是《資本寒冬下的突圍之道》，主要是基于這幾年我們在餐飲行業(yè)的投資和管理實(shí)踐，來談一談對當(dāng)下市場形勢和未來趨勢的一些看法。

黎明前的至暗時(shí)刻，剩者為王

把寒氣傳遞給每一個人，這是2022年8月華為任（正非）總在內(nèi)部開會時(shí)傳遞出來的話。當(dāng)時(shí)我在朋友圈開玩笑說，我們真得很羨慕華為，也很佩服華為，因?yàn)樗麄冎钡?022年的8月才感受到寒氣，而彼時(shí)餐飲行業(yè)的企業(yè)已經(jīng)死了好幾波了。

玩笑歸玩笑，眼下大家仍然需要對眼下和未來局勢做出判斷：對餐飲從業(yè)者而言，當(dāng)下的時(shí)間點(diǎn)到底是漫漫寒冬，還是黎明前的至暗時(shí)刻？

我個人的觀點(diǎn)傾向于后者。這個至暗時(shí)刻的持續(xù)時(shí)間到底是一個月、三個月還是六個月，見仁見智。我個人認(rèn)為，短則三個月，長則六個月，黎明就在眼前，但短期復(fù)蘇的可能性不會太大。

原因有三點(diǎn)。首先，從全國各地許多城市防疫放開以后的表現(xiàn)可以看出，線下服務(wù)業(yè)在短期內(nèi)受到的沖擊其實(shí)非常嚴(yán)重。一方面大量人員感染，許多人生病待在家里，沒辦法出來消費(fèi)；另一方面，很多員工也生病在家，相信很多餐飲朋友們都感受到了這一情況。

其次，從全球宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境來看，疫情對全球經(jīng)濟(jì)造成了很大影響。在疫情的大背景下，從2020年開始，各個國家都推出了一些刺激經(jīng)濟(jì)的手段，到2022年，全球通貨膨脹率已經(jīng)很高了。以美國為例，美元進(jìn)入加息周期，而且越加越高。這么做雖然在一定程度上抑制了通貨膨脹，但也對經(jīng)濟(jì)增長產(chǎn)生抑制作用，帶來增長放緩甚至下行的風(fēng)險(xiǎn)。

回頭看資本市場，近幾年市場產(chǎn)生了較大幅度的波動，是因?yàn)橘Y本往往都會緊隨市場經(jīng)濟(jì)、實(shí)體經(jīng)濟(jì)的步伐。同理可知，資本市場回暖的前提，一定是看到實(shí)體復(fù)蘇的跡象，一級市場的投資更是如此。所以我們認(rèn)為，短期內(nèi)資本市場復(fù)蘇的可能性不大。

那在當(dāng)下的市場形勢下，市場風(fēng)向又呈現(xiàn)出怎樣的變化？

這幾年我們每年都會更新自己的判斷。2020年，我們認(rèn)為“強(qiáng)者恒強(qiáng)”，短期的沖擊對于有實(shí)力的企業(yè)問題不大，他們肯定能扛過去，而實(shí)力偏弱的企業(yè)恐怕就很難生存。

2021年，我們的看法有了轉(zhuǎn)變，認(rèn)為可能并非“強(qiáng)者恒強(qiáng)”，而是“適者生存”，只有根據(jù)市場形勢的變化來調(diào)整自身經(jīng)營策略，能做到優(yōu)化、調(diào)整、收縮的企業(yè)才能活下去。

到了2022年，我們的看法又有了變化。我們認(rèn)為，只適應(yīng)環(huán)境恐怕還不夠，畢竟環(huán)境無時(shí)無刻都在發(fā)生變化，未來是“剩者為王”。在當(dāng)下這個時(shí)刻，企業(yè)無論如何都得活下去，不管用什么樣的方法手段，得活到黎明那一天。

極端環(huán)境下，要像帝企鵝一樣抱團(tuán)生存

我們過往三年的觀點(diǎn)變化，一定程度上也體現(xiàn)了市場的殘酷。在這樣的環(huán)境下，企業(yè)該如何生存下來？

在回答這個問題之前，我想先分享帝企鵝的故事。數(shù)千年前，南極的氣候與今天完全不同，它是經(jīng)歷了長時(shí)間的演變，才形成了如今的極寒天氣。時(shí)過境遷，絕大多數(shù)生物已經(jīng)滅絕，而南極的帝企鵝卻在長年累月的氣候變化中生存了下來，成為大自然偉大的幸存者。

看過《地球日記》這個紀(jì)錄片的朋友或許記得，帝企鵝能夠生存下來只有一個秘訣——抱團(tuán)取暖。龐大的帝企鵝族群緊緊圍繞在一起，不斷調(diào)整和變化陣型，從而度過長達(dá)三四個月的極寒，直到春天到來。

一個組織也是如此，在極端環(huán)境下，我們要研究如何抱團(tuán)取暖、如何打造如帝企鵝族群般的組織結(jié)構(gòu)，當(dāng)然這并不容易做到。

舉個反例，大家可以看到，隨著疫情管控逐步放開，大量醫(yī)院出現(xiàn)了擠兌現(xiàn)象。很多醫(yī)院里除了年長的、有基礎(chǔ)病的重癥患者，也有很多手里沒有藥的年輕人，由此也產(chǎn)生了許多問題。雖然絕大多數(shù)問題已經(jīng)逐步得到了解決，但這個小插曲也說明，人類要像帝企鵝一樣做到抱團(tuán)取暖并不容易。

此外，組織在活下來后，還要有進(jìn)一步發(fā)展，即“固本求新謀發(fā)展”。我認(rèn)為一家連鎖餐企最重要的還是單店模型。在嚴(yán)酷的市場環(huán)境下，要不遺余力地去優(yōu)化單店模型，才能提升門店效率，進(jìn)而提高存活率。如果門店盈利能力不強(qiáng)，幾乎沒有掙錢的可能性，就會大量流血，企業(yè)越大死得越快。

對餐企而言，一定要借助當(dāng)下的市場環(huán)境，加速建立門店新型流量模型。過去完全依靠線下自然流量的單店，一定要快速轉(zhuǎn)型。因?yàn)榧词挂咔榛謴?fù)過來，線下物理的流量也很難恢復(fù)到疫情前，所以非常有必要進(jìn)行多渠道、多場景引流。

未來，餐飲的單店必須具備多渠道流量的運(yùn)營能力，例如大眾點(diǎn)評到店，這屬于搜索消費(fèi)，又比如抖音、短視頻，這是近一兩年興起的內(nèi)容消費(fèi)。再加上美團(tuán)、餓了么等線上外賣以及很多品牌都在做的社區(qū)團(tuán)購和團(tuán)餐業(yè)務(wù)等等。

這些都是疫情封控期間，尤其今年在上海風(fēng)控期間，很多品牌發(fā)展出來的幾種能力。做好以上幾點(diǎn)，就能夠做好“拉新”。如此一來，就能大大增加企業(yè)的創(chuàng)收，使之能夠有機(jī)會繼續(xù)生存下去。

“拉新”之外，“復(fù)購”也尤為關(guān)鍵。一個能夠讓消費(fèi)者持續(xù)產(chǎn)生復(fù)購的品牌，才能成為優(yōu)秀的品牌。而要讓老顧客多次消費(fèi)，就需要不斷迭代產(chǎn)品和服務(wù)、發(fā)展會員權(quán)益等等。

除了單店流量模型以外，公司、企業(yè)甚至整個中國餐飲行業(yè)，都面臨業(yè)務(wù)模式調(diào)整的挑戰(zhàn)——從過去的純直營，演變?yōu)橹睜I和特許經(jīng)營一體化模式。

我們長時(shí)間跟蹤研究國際品牌，發(fā)現(xiàn)國際上許多知名餐飲品牌都以特許經(jīng)營為主。例如達(dá)美樂披薩，其年銷售額兩百億美金，全球近1.5萬家門店，而其中98%都是加盟店，如今中國達(dá)美樂也正在申報(bào)香港上市。

又如漢堡王、Tims咖啡、Popeyes炸雞，它們同屬于QSR集團(tuán)。這三個品牌的年銷售額高達(dá)350億美金，旗下總門店數(shù)超3萬家，幾乎都是加盟店。此外，很多人認(rèn)為星巴克是一個純直營品牌。實(shí)則不然，它在全球范圍內(nèi)加盟門店數(shù)也占了很大的比重。

這樣的例子數(shù)不勝數(shù)。因此，對中國餐飲品牌而言，如果能夠在反復(fù)打磨的直營體系基礎(chǔ)上發(fā)展特許經(jīng)營模式，是有機(jī)會持續(xù)做大的。

行業(yè)快速變化時(shí)，也是彎道超車的好時(shí)機(jī)

在行業(yè)快速變化時(shí)，方能孕育出巨大的商機(jī)。就如恐龍不滅絕，很多生物就會受到致命威脅。從這個角度來看，現(xiàn)在也是彎道超車的好時(shí)機(jī)。

目前，中國已成為世界上第二大的餐飲市場。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，中國餐飲市場規(guī)模接近5萬億。我們的市場做到1萬億用了28年，做到2萬億用了5年，做到3萬億用了4年，做到4萬億用了3年。按照過往的增速預(yù)測，如今中國市場規(guī)模應(yīng)該已經(jīng)突破了5萬億，雖然因?yàn)橐咔榈囊蛩?，行業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展有所延緩，但這并不會改變其長期向好發(fā)展的趨勢。

目前美國餐飲市場規(guī)模大概是6萬億人民幣，當(dāng)然其中包括了匯率波動的因素。通過對比也能預(yù)判，中國餐飲市場的規(guī)模還有非常大的增長空間。

再分享一組數(shù)據(jù)：目前中國餐飲的人均消費(fèi)是美國的20%左右。若中國的人均消費(fèi)與美國的人均消費(fèi)完全持平，那么中國的餐飲市場規(guī)模將超過20萬億。

這個目標(biāo)可能是20年或30年以后才能實(shí)現(xiàn)，但無論如何，這一天遲早會到來。因?yàn)橹袊藢Τ燥埖闹匾暢潭?，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國。

大眾對“吃”是很講究的，需求也愈發(fā)多樣化。隨著年輕消費(fèi)者逐步成為主流消費(fèi)人群，他們在解決“吃”這個問題上的邊際消費(fèi)傾向會越來越高，明顯高于60、70后甚至80后。這對餐飲企業(yè)來說也是機(jī)會。

從市場主體看，目前中國餐飲上市公司的個體與整體的市值都遠(yuǎn)小于美國。比如中國本土最大的餐飲企業(yè)海底撈，現(xiàn)在市值大約為170億美元 ，高的時(shí)候達(dá)四五百億美金；九毛九的市值大約為40億美元；呷哺呷哺的市值約為13億美元。

而美國六大餐飲公司中，麥當(dāng)勞全球市值最高，達(dá)1900億美金；星巴克的市值也超1000億美金；百勝全球市值接近400億美金；CHIPOTLE市值約為400億美金；QSR的市值大概在200億美金，達(dá)美樂全球的市值將近130億美金。

因此，從整體上看，中國的餐飲企業(yè)在體量規(guī)模上也還有巨大的成長空間。

第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)研究的數(shù)據(jù)表明，盡管經(jīng)歷了三年疫情，中國餐飲的行業(yè)連鎖化、品牌化趨勢仍然在進(jìn)一步加強(qiáng)。我們很有信心，中國的餐飲企業(yè)會做得越來越強(qiáng)、越來越大。

偉大的企業(yè)都是冬天的孩子，向逆勢崛起的品牌“取經(jīng)”

如果說三年疫情是“冬天”的話，偉大的企業(yè)都是冬天的孩子。沒有經(jīng)過冬天的磨難的企業(yè)，很難成為一個偉大的企業(yè)。

即使沒有疫情，橫向?qū)Ρ绕渌袠I(yè)，了不起的公司也大都經(jīng)歷過九死一生。沒有經(jīng)歷磨難，企業(yè)就不會有強(qiáng)大的生命力。

在這三年，逆勢崛起的餐飲品牌也并非鳳毛麟角。舉個例子，我們投資的、非常熟悉的品牌——Seesaw咖啡。過去三年中，它的門店數(shù)有了明顯增長，現(xiàn)在已有一百多家直營門店。它的單店模型也發(fā)生了巨大的變化，其中最大的變化是線上線下一體化的運(yùn)營，Seesaw咖啡的線上零售產(chǎn)品銷售取得了重大突破。

在今年天貓雙十一的銷售排名上，Seesaw咖啡的銷售額接近2000萬，作為連鎖咖啡品牌，在新零售產(chǎn)品銷售榜單排名第一，名列瑞幸之前?，F(xiàn)在，其平均每個月零售產(chǎn)品的銷售額都過千萬，這只是門店以外的銷售。

在門店的銷售模型上，Seesaw有堂食、外帶、外賣、社群銷售等等，已經(jīng)變成了一個新物種，其中的比例和結(jié)構(gòu)還在不斷優(yōu)化?？梢哉f，如果沒有疫情，它或許還是個傳統(tǒng)的、小眾的精品連鎖咖啡品牌。

熊貓燙火鍋是2021年8、9月創(chuàng)立的一個新品牌，在深圳的朋友們可能比較熟悉，目前它在深圳有5、6家店。在疫情背景下，深圳全城幾乎沒有排隊(duì)的品牌，大部分門店甚至沒有客人。可我卻在深圳親眼目睹了一個場景：熊貓燙的門口在排隊(duì)。

它不是傳統(tǒng)的火鍋店，而是一個定位為年輕人輕社交的火鍋小店，模型不是“小火鍋店”，是“火鍋小店”。目前平均每家店面積約150平米，正常情況月均銷售額達(dá)80萬以上，即使受到疫情的影響，也能做到六七十萬（銷售額）以上，大家可以去驗(yàn)證我說的是否屬實(shí)。

煲仔皇也是我們投資的品牌，經(jīng)過三年的疫情，煲仔皇已經(jīng)成功從北京拓展到了華東。經(jīng)過兩年多，煲仔皇在華東市場幾乎成為了賽道中的第一品牌，南京、合肥兩年均新增二十多家店。在2022年的大部分時(shí)間里，煲仔皇是不賠錢的，這在做直營的快餐里是非常少見的。

最后是遇見小面，很多朋友應(yīng)該都熟悉這個品牌。疫情期間，遇見小面從廣州大本營發(fā)展到北京只用了大概兩年。它在北京開出了三十多個店，并且?guī)缀鯖]有關(guān)店，北京市場整體是盈利的。做過快餐的就知道，這絕不是容易的事兒。一般情況下，品牌至少需要3-5年的培養(yǎng)才能在市場站住腳，遇見小面兩年內(nèi)就做到了。

大家要知道，危機(jī)的另一面也可能是機(jī)遇，并不都是困難。

目前，我所在的公司——百福集團(tuán)，正在打造《百福之星共創(chuàng)營》，意在尋找優(yōu)秀的新餐飲/新食品飲料創(chuàng)業(yè)者。百福將通過投資與賦能的方式，與創(chuàng)業(yè)者共同將項(xiàng)目做大。在共創(chuàng)營，百福將與創(chuàng)業(yè)者在資本引入、人才組織建設(shè)、特許經(jīng)營、數(shù)字化建設(shè)、全域流量打法等方面展開深度互動與共創(chuàng)。

順便介紹一下百福集團(tuán)，百福是一家系統(tǒng)性布局新餐飲品牌以及新食品、食品飲料的投資和管理公司，深耕餐飲產(chǎn)業(yè)多年。截至目前，我們投資布局了近20個餐飲品牌，包括剛剛提到的Seesaw咖啡、煲仔皇、遇見小面、熊貓燙火鍋等。

從戰(zhàn)略上講，百福有三方面的優(yōu)秀能力，通過跨區(qū)域、多品類、多業(yè)態(tài)的投資布局，形成品牌矩陣，然后通過運(yùn)營協(xié)同共享（比如特許經(jīng)營、外賣和團(tuán)餐能力），加上數(shù)字化的能力、數(shù)字化系統(tǒng)的賦能，使品牌有機(jī)會實(shí)現(xiàn)更精細(xì)化的運(yùn)營，歡迎志同道合的朋友一起溝通交流。

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