今年，小店模型成為餐飲圈熱議的話題，不少人看到了小店重塑賽道的大力量，但也有不少人對(duì)小店的理解仍然停留在“把門(mén)店面積做小”這么簡(jiǎn)單。

在12月12-13日的“中國(guó)餐飲創(chuàng)新雙年大會(huì)”現(xiàn)場(chǎng)，合眾合創(chuàng)始人、連鎖餐飲戰(zhàn)略規(guī)劃師姚哲，墨比優(yōu)創(chuàng)聯(lián)合創(chuàng)始人楊飚，挪瓦咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人孫彬彬，共同探討了小店模型的新勢(shì)能。

19年挪瓦咖啡在上海成立，短短三年“小橙馬”跑出了1700+店，按門(mén)店數(shù)已成為全球連鎖咖啡品牌的第六名，在擁擠的快咖賽道不斷突圍。

墨比優(yōu)創(chuàng)三年深耕小餐飲賽道，旗下的老街秤盤(pán)麻辣燙、馬路邊邊門(mén)店總數(shù)已突破2300家，憑借“多品牌集成”和“平臺(tái)化運(yùn)營(yíng)”的優(yōu)勢(shì)在餐飲業(yè)大展拳腳。

餐企老板內(nèi)參 內(nèi)參君 | 文

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“小店”指的不僅僅是門(mén)店小，更指代其背后精簡(jiǎn)的運(yùn)營(yíng)邏輯。挪瓦咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人孫彬彬認(rèn)為，小店的“小”指的是：門(mén)店面積小、成本少（小）、加盟商投入精力少（小）。

怎么理解？

面積小：門(mén)店面積相對(duì)是小的，在門(mén)店模型上，主打非堂食，做的小店型都是以自提+外賣(mài)的模式，在疫情期間可以非常好地抵抗疫情影響。

成本少：因?yàn)槊娣e小，在房租裝修上成本低很多，在加盟商經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，投資后周期非?？斓乜梢詫?shí)現(xiàn)回收。

精力少：門(mén)店老板在門(mén)店管理投入的精力少。在加盟商門(mén)店管理中，加盟商在門(mén)店里主要一是承擔(dān)做好出品，二是做好用戶服務(wù)。私域社群，到用戶增長(zhǎng)和復(fù)購(gòu)，再到線上平臺(tái)，以美團(tuán)外賣(mài)、餓了么外賣(mài)、點(diǎn)評(píng)和抖音都是由公司團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)。

不同于挪瓦咖啡這種典型且極致的“小店”，馬路邊邊、老街秤盤(pán)但從店面來(lái)看并不是小店，但大商業(yè)邏輯一定會(huì)跟隨經(jīng)濟(jì)生命周期來(lái)運(yùn)行，在2020年他們就已經(jīng)把大部分的精力都放在了小餐飲邏輯上，重新定義自己的“小店模型”：一、投資輕；二、營(yíng)運(yùn)輕 ；三、選址輕。

合眾合創(chuàng)始人、連鎖餐飲戰(zhàn)略規(guī)劃師姚哲總結(jié)到，二者的“小”是有差異的，咖啡行業(yè)的差異在于用戶的使用場(chǎng)景更大，除到店消費(fèi)之外，還有很多線上外賣(mài)，可以在移動(dòng)端、辦公室、街邊享用一杯咖啡。

而馬路邊邊、老街秤盤(pán)很大一部分是到店消費(fèi)，到店消費(fèi)的“小”是工藝極簡(jiǎn)，也就是說(shuō)后場(chǎng)沒(méi)有廚師，前端有服務(wù)。這個(gè)小叫前端極簡(jiǎn)，后端沒(méi)有太多操作。而咖啡行業(yè)是設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化，在移動(dòng)應(yīng)用端。

今天看到的很多餐飲旨在解決供給問(wèn)題，大家選擇“小”無(wú)疑在解決使用便利問(wèn)題。無(wú)論是線下觸達(dá)還是線上到達(dá)時(shí)間，這些都是定義“小”很重要的規(guī)則。

總結(jié)來(lái)看，吸引消費(fèi)者需要前端簡(jiǎn)練，經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張需要后端輕巧。

小店跑得快的秘密：

互聯(lián)網(wǎng)基因賦能線上

小店模型門(mén)店小，效果卻一點(diǎn)也不小，因?yàn)榫唾Y金，轉(zhuǎn)到線上效率更高。

挪瓦咖啡的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)有四位合伙人，大都是來(lái)自于阿里和餓了么。在業(yè)務(wù)邏輯設(shè)計(jì)方面，從品牌創(chuàng)立之初就已經(jīng)把線上外賣(mài)用戶體驗(yàn)做到商業(yè)門(mén)店模型里，在團(tuán)隊(duì)效率，創(chuàng)始人們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)體系工作了6、7年的時(shí)間，早已將運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)刻在了DNA里。

在疫情期間，挪瓦咖啡線上線下生意接近于1比1。線上線下形成了流量和用戶的互補(bǔ)關(guān)系。用戶通過(guò)線上流量來(lái)到線下門(mén)店，門(mén)店新客得到了非常好的產(chǎn)品體驗(yàn)、服務(wù)體驗(yàn)，用戶會(huì)回到線上，做UGC好評(píng)的輸出，通過(guò)好評(píng)的輸出反哺品牌，帶動(dòng)品牌勢(shì)能增長(zhǎng)，形成正向循環(huán)。

墨比優(yōu)創(chuàng)的5位合伙人中，4個(gè)是做移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)出身。因此他們特別重視公司的中臺(tái)、SaaS建立，現(xiàn)在公司有接近40位左右的研發(fā)人員在做系統(tǒng)集成。

墨比優(yōu)創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)基因體現(xiàn)在管理上，在他們公司內(nèi)部有一套非常重要的邏輯，叫“加盟商生命周期管理”。從加盟商接觸他們的第一天開(kāi)始，到加盟商每天的日常經(jīng)營(yíng)和日常需求，再到加盟商的經(jīng)營(yíng)周期，他們通過(guò)自己的中臺(tái)系統(tǒng)隨時(shí)關(guān)注，通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)打通營(yíng)銷(xiāo)、供應(yīng)鏈和店面。

打造品牌勢(shì)能

既要“長(zhǎng)線”也要“爆點(diǎn)”

小店模型對(duì)品牌勢(shì)能要求很高，如何打造品牌勢(shì)能是每一個(gè)餐飲人都要不斷琢磨的。

挪瓦咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人孫彬彬認(rèn)為，要想打造好品牌勢(shì)能，需要品牌勢(shì)能端和品牌本身兩手抓。

品牌勢(shì)能可以分成靜態(tài)勢(shì)能、動(dòng)態(tài)勢(shì)能。

靜態(tài)勢(shì)能是指品牌門(mén)店規(guī)模數(shù)量，用戶私域的規(guī)模數(shù)量，這屬于相對(duì)長(zhǎng)期的過(guò)程，需要不斷辛苦的耕耘，需要悉心呵護(hù)，這樣才能慢慢變得更大。在用戶規(guī)模、門(mén)店規(guī)模做得足夠大的情況下，品牌自然而然會(huì)形成。

動(dòng)態(tài)勢(shì)能是指，品牌有沒(méi)有爆品？有沒(méi)有品牌營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)？品牌有沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)事件？在過(guò)程中充滿了很多不確定性因素和偶然性，是天時(shí)地利人和缺一不可的。

回到品牌本身，需要圍繞兩件事情來(lái)做：

一是幫助用戶創(chuàng)造更加便利、有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，以咖啡為例，就是把門(mén)店開(kāi)得離用戶上班足夠近，離用戶上班路上足夠近，可以非常便利地獲得一杯咖啡，一杯有品質(zhì)的好咖啡。

二是圍繞著加盟商盈利做工作，公司層面幫助門(mén)店端統(tǒng)一線下運(yùn)營(yíng)，減少門(mén)店老板在店鋪的精力投入。其次在中后臺(tái)幫助門(mén)店通過(guò)物流、產(chǎn)業(yè)鏈降低原物料成本，以輔助門(mén)店賺錢(qián)。

在高速發(fā)展的過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)非常多的誘惑、不確定政策，此時(shí)我們應(yīng)該時(shí)刻保持冷靜，明確自己的核心目標(biāo)是什么?；氐接脩魹橹行暮兔松藤嶅X(qián)為中心的初心上去，來(lái)思考這件事情是不是今天一定要做，不做對(duì)核心目的有沒(méi)有影響。

正如姚哲所說(shuō)，要保持足夠的增量還是要加盟商掙到錢(qián)，加盟商開(kāi)二店的比例變高。實(shí)際上我們?cè)谧黾用似放谱钪匾氖强刂崎]店率，以及品牌在消費(fèi)者心目中的美感度。

小餐飲 大賽道

小店未來(lái)在哪里

穿越經(jīng)濟(jì)下行周期，做下沉市場(chǎng)逐漸成為了大家的共同認(rèn)知。

楊飚認(rèn)為，從選品上，首先要想清楚的應(yīng)該是公司的戰(zhàn)略、定位、文化。簡(jiǎn)單來(lái)講，是做有公司核心價(jià)值的事情，還是把餐飲這件事情當(dāng)成傳統(tǒng)生意來(lái)看待，可能走向會(huì)不太一樣。因?yàn)樾〔惋嬞惖朗乔С侨f(wàn)店的邏輯，什么時(shí)候收，什么時(shí)候放都要想清楚的。

從品類上來(lái)講，既然想要做千城萬(wàn)店小餐飲，供應(yīng)鏈?zhǔn)悄悴坏貌豢紤]的問(wèn)題，供應(yīng)鏈需要集約、標(biāo)準(zhǔn)化程度高，同時(shí)，線上線下以及新媒體和三方平臺(tái)的融合也十分關(guān)鍵，任何品類都有升級(jí)的機(jī)會(huì)，只是怎么去做取舍。

孫彬彬總結(jié)了疫情后的三點(diǎn)機(jī)會(huì)。

第一點(diǎn)，要做剛需性的產(chǎn)品。民生剛需品，剛需品包括很多，以快餐、日常必須要消費(fèi)的便利商品，再到咖啡這種成癮性的商品。

第二點(diǎn)，要做用戶基礎(chǔ)足夠大的品類。它的用戶基數(shù)是不是大，決定你的生意下沉到多大的市場(chǎng)，用戶基數(shù)足夠大，你的機(jī)會(huì)生意才能足夠多。

第三點(diǎn)，做品牌，做連鎖化。未來(lái)連鎖化的趨勢(shì)會(huì)越來(lái)越明顯，自己去創(chuàng)業(yè)和加入品牌的勢(shì)能是不一樣的，加入品牌對(duì)個(gè)體創(chuàng)業(yè)者而言是最好的選擇。

姚哲指出所有新品類機(jī)會(huì)都是跟顧客成熟度有關(guān)，在一些大宗品類已經(jīng)供給充分的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候創(chuàng)新是有機(jī)會(huì)的。今天的線下已經(jīng)不僅僅是線下了，已經(jīng)變成體驗(yàn)中心。線上有很大一部分產(chǎn)品也會(huì)通過(guò)外賣(mài)去觸達(dá)，因?yàn)橄M(fèi)者的消費(fèi)動(dòng)機(jī)發(fā)生變化了。

品類的變化，催生了很多的小餐飲創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，因此小餐飲品類品牌也在不斷迭代，餐飲業(yè)每時(shí)每刻都在發(fā)生變化，機(jī)會(huì)已經(jīng)來(lái)臨。

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