從公司階段性發(fā)展看，香飄飄1個月出走5位高層的原因應(yīng)該是與業(yè)績掛鉤。

而從中長期來說，可能是又一次戰(zhàn)略的改變與升級。

15年來，香飄飄可謂每動蕩一次，升一次級。這一次動蕩之后，香飄飄能否從飲料界的特勞特，走向飲料界的ZARA？

加上蔡建峰辭去董事兼副總經(jīng)理職務(wù)，香飄飄自3月4日以來已有5位高層變動。

此前是2名監(jiān)事和2名董事離場。

蔡建峰是跟著董事長蔣建琪一起為香飄飄打江山的人。

從2005年發(fā)展至今，蔡建峰歷經(jīng)多次公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，且持股比例達1.96%，是公司第六大股東。

香飄飄董事長蔣建琪，圖/品牌頭版

行業(yè)分析師朱丹蓬就認為，從公司階段性發(fā)展看，上述高層的變動原因應(yīng)該是與業(yè)績掛鉤。

而從中長期來說，可能是又一次戰(zhàn)略的改變與升級。

15年來，香飄飄可謂每動蕩一次，升一次級。這次的高層動蕩中，這家奶茶公司又能否得到新生？

1 季節(jié)生意：從棒棒冰到杯裝奶茶

2004年，蔣建琪經(jīng)營著一家以生產(chǎn)棒棒冰為主的小型食品廠。超過1000萬的總資產(chǎn)，也難掩棒棒冰的季節(jié)周期，一年下來賺不到多少錢。

整天在為棒棒冰銷量發(fā)愁的蔣建琪，一次偶然發(fā)現(xiàn)街頭有很多人在排隊買珍珠奶茶。

哪里有排隊，哪里就有巨大的市場需求需要滿足 。當時想開奶茶店的老板很多，但是很少有人想到另一種生意。

就這樣，香飄飄來了。

蔣建琪找到浙江食品研究所，用高纖維椰肉替代了高熱量、高糖分的“珍珠”，開發(fā)了椰肉奶茶。為了方便椰肉吮吸，他還特意將吸管加粗了5毫米。

香飄飄制作大致腦回路，圖/香飄飄官博

按他所想：掛面到方便面之間出了一個康師傅；甜點到休閑果凍之間出了一個喜之郎；手磨咖啡到速溶之間還出了一個雀巢……

快餐化的東西將是未來市場的需求。

這些需求當然是90后的，就連QQ瀏覽器也在之后打出廣告語：想要的馬上就要。

2005年，鄭州街頭上，蔣建琪開始在當?shù)卮笾袑Ｔ盒８浇佖?。這些地方90后學生黨多，要喝奶茶立刻就能喝，不用排隊、不用等待。

沒想到，幾周后那些超市和便利店都打電話來要貨，蔣建琪的倉庫被翻了個底朝天。

有媒體報道，當時香飄飄區(qū)域市場的銷售代理權(quán)，都是通過拍賣形式確定的。

眼看著香飄飄引爆了杯裝奶茶市場，各家巨頭都開始布局。

2006年下半年，喜之郎推出了優(yōu)樂美、立頓奶茶重振旗鼓、大好大旗下的香約奶茶等幾十個品牌在市場林立。

當時市場上的4大品牌，圖/網(wǎng)絡(luò)

這其中攻勢最猛的是優(yōu)樂美。

流通渠道 ：若香飄飄在街邊小店掛一條橫幅，出價50元/月，優(yōu)樂美立即以100元/月的價格取而代之。

優(yōu)樂美在超市花1200元租到一個好架位，香飄飄寧可加價200元也要拿下。

品牌宣傳 ：一邊號稱“奶茶就要香飄飄”，一邊則稱“奶茶我要優(yōu)樂美”；一邊請陳好代言，一邊就請周杰倫助陣；

價格體系 ：優(yōu)樂美出廠價比香飄飄便宜5%-10%，建議零售價也比香飄飄便宜。

甚至于，依托于喜之郎的渠道優(yōu)勢，將夏季熱銷的果凍、冬季熱銷的奶茶搭配銷售。

香飄飄面臨第一次危機。

2 定位生意：每年賣X杯，繞地球X圈

身單力薄的香飄飄，肯定干不動背靠喜之郎的優(yōu)樂美。

2007年，無奈的蔣建琪不得不嘗試多元化轉(zhuǎn)型。這一年，香飄飄開始搞線下連鎖奶茶店，進軍房地產(chǎn)，甚至生產(chǎn)起方便年糕。

幾塊業(yè)務(wù)毫不相關(guān)，估計跟在身邊的蔡建峰都不知道勁兒該往哪里使。

到2009年，香飄飄副業(yè)搞得倒不算失敗，但主業(yè)市場份額丟失慘重，甚至已經(jīng)被后來者優(yōu)樂美追平。

這一年，蔣建琪信上了“定位理論”。

他根據(jù)特勞特（Trout&Partners）的建議，砍掉了一切與杯裝奶茶不相關(guān)的業(yè)務(wù)，并且定位杯裝奶茶的開創(chuàng)者，宣傳自己是“全國銷量最大的企業(yè)”。

香飄飄回歸主業(yè)，圖/網(wǎng)絡(luò)

此后，“每年賣XX杯，繞地球X圈”“香飄飄，杯裝奶茶開創(chuàng)者”等廣告語，開始在各大電視臺刷屏。

而周杰倫與江語晨那段對話，“你是我的優(yōu)樂美”，開始在屏幕上熄火。

2009年底，整個快消行業(yè)面臨一個共同的難題——原材料漲價。在白酒、奶粉等消費品率先上漲市場價后，香飄飄也跟隨漲價。

沒想到的是，優(yōu)樂美卻反其道而行之，其銷售價格不漲反降?？杀氖?，香飄飄趁機推出了紅豆、芝士燕麥等美味系列。

盡管漲價，香飄飄在口味上征服了90后學生一族，美味系列產(chǎn)品占公司營收曾一度超過20%。

2011年，香飄飄銷量達10億杯，銷售額突破20億元。這一年后，優(yōu)樂美的廣告里也在沒有周杰倫了。

近地軌道估計全是香飄飄，圖/網(wǎng)絡(luò)

當然，杯裝奶茶領(lǐng)域的前2名競爭，最受牽連的是第三名及其他。

就像可口可樂VS百事可樂后，非?？蓸?、天府可樂倒一片；王老吉VS加多寶后，和其正的身影隱匿了不少。

香飄飄和優(yōu)樂美的明爭暗斗中，香約、立頓等杯裝奶茶，也被迫退出一線品牌陣營。

3 場景生意：小餓小困喝香飄飄

杯裝奶茶產(chǎn)品競爭進入了戰(zhàn)略相持階段。

在資金、人才、管理等方面不占優(yōu)勢的香飄飄，只有不斷加大財力投入，才有可能鞏固位置。

IPO上市是唯一可行的方式。

2012年開始，香飄飄就傳出IPO的消息。但這個過程歷時了4年，經(jīng)歷了兩次IPO暫停。

直到2015年11月，香飄飄才再次披露了招股書，計劃募資7.48億元用于擴建杯裝奶茶生產(chǎn)線，以及增設(shè)液態(tài)奶茶項目。

香飄飄是打算從杯裝奶茶擴展邊界，涉足統(tǒng)一阿薩姆、康師傅、三得利等巨頭環(huán)伺的液態(tài)奶茶市場了。

液態(tài)奶茶市場統(tǒng)一和康師傅稱霸，圖/格隆匯

但在IPO申請的這4年里，奶茶市場的大環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化。

尼爾森（Nielsen）的數(shù)據(jù)顯示，2014年整個奶茶品類增速放緩，整體銷售額較2013年僅增長了1.1%。

香飄飄在這4年里也始終沒有突破20億平臺。2012-2014年，香飄飄營收分別為19.2億元、21億元、20.9億元；2015年上半年營收僅5.9億，同比下滑8%。

杯裝奶茶市場瓶頸已至。

就像10年前思考如何提升棒棒冰銷量一樣，蔣建琪走在街頭，想著如何把香飄飄的銷量在提一提。

這一次，他沒有在街頭看到新的業(yè)態(tài)，也沒有從排隊的人群中看到市場需求，但蔣建琪的思考邏輯變了。

他表示，擴大銷售無非兩個途徑：一是擴大消費人群，二是刺激人群消費頻率。

如果將香飄飄定義為冬季暢銷飲品，定義為學生飲品，那么它的市場就太狹窄了。

逛街、課間、休閑之外，這杯奶茶還能在什么時候喝？

2016年，蔣建琪就提出了“小餓小困，喝點香飄飄”。

香飄飄延伸小餓小困場景，圖/百度

小餓小困，不再是大中專院校的學生群體了，上班的、上課的、熬夜追劇的，都能夠囊括其中。

簡單一句廣告詞，為香飄飄拓寬了用戶群。

不止如此，廣告里還沒有了那種在雪天暖手暖胃的情形了。小餓小困是一年四季的常態(tài)，淡旺季明顯的奶茶生意，開始被香飄飄全年通吃。

為了配合消費場景，香飄飄調(diào)整了產(chǎn)品形態(tài)，變成半固體的杯裝產(chǎn)品。

它的目的只有一個：讓消費者在沒有熱水的情況下，一樣能夠便捷地享用。

網(wǎng)友上傳的香飄飄飲用場景，圖/sohu

打出“小餓小困，喝點香飄飄”的廣告語后，香飄飄銷量開始以30%-50%的速度增長。

在整個行業(yè)銷量大幅下降的2016年上半年，香飄飄營收增長了19%。

4 模式生意：爭做飲料界ZARA

2017年，香飄飄終于登陸上交所，成為了名副其實的“奶茶第一股”。

上市之后，香飄飄的業(yè)績增長有條不紊。

其2017年營收26.4億，凈利2.68億；2018年營收32.51億，同比增長23.13%，凈利3.15億，同比17.53%。

但奶茶的季節(jié)性周期依舊明顯。2017年上半年，香飄飄虧損0.31億；2018年上半年虧損0.55億。

2019年上半年，香飄飄扭虧為盈，凈利達到2352.96萬。但這其中，非經(jīng)常性損益達到2350.68萬，包含政府補助2304.78萬。

香飄飄自己賺的，也就2.28萬。

香飄飄季節(jié)周期明顯，圖/新商業(yè)要參

這些利潤，還不是我們所認為的香飄飄奶茶的功勞。

原來，香飄飄包含沖泡類、即飲類兩種飲料。我們普遍關(guān)注的沖泡類，2019年上半年下滑2.81%；即飲類同比大增413.74%。

這里面，一款2018年7月推出的Meco蜜谷果汁茶，收入則達到5.88億。

但香飄飄在招股說明書中提到的液態(tài)奶茶項目，似乎表現(xiàn)并不好。

上市于2017年的液體奶茶，包括蘭芳園絲襪奶茶、牛乳茶，在2019年前三季度營收不足1億，同比下滑37.69%。

在2019年上半年業(yè)績發(fā)布會上，蔣建琪表示，香飄飄將轉(zhuǎn)型為享受型飲料，希望成為飲料界的ZARA，快速迭代，推陳出新。

緊隨其后，王俊凱就出現(xiàn)在了香飄飄奶茶品牌升級發(fā)布會上。

香飄飄不僅緊握90后，還把目光投向了00后新生代消費群體。

奔著王俊凱而來的粉絲，圖/娛樂榜上榜

在這天的發(fā)布會上，香飄飄還新推出了“珍珠雙拼”奶茶。該系列共有3個產(chǎn)品，包括太妃雙拼、黑糖雙拼和抹茶雙拼。

這算得上飲料界ZARA的第一槍。按照蔣建琪的說法，是希望2019年放在貨架上的產(chǎn)品，在3年后可以全部換掉。

業(yè)內(nèi)人士也談到，飲料市場的消費者比較“喜新厭舊”，只有不斷進行品類創(chuàng)新才能穩(wěn)定地占據(jù)市場。

但問題是，飲料行業(yè)的新品存活率不到5%，品類創(chuàng)新的風險猶在。

新推出的產(chǎn)品究竟會有怎樣的市場反響？由于目前正處于年度報告披露前的“靜默期”，相關(guān)數(shù)據(jù)只能等到年報發(fā)布。

但如果正如朱丹蓬所言，1個月出走的5位高管是與業(yè)績掛鉤相關(guān)。

那我們有理由相信，香飄飄2019年的ZARA模式不見得順利。

網(wǎng)友整理的王俊凱奶茶雙拼系列合影，圖/網(wǎng)絡(luò)

ZARA模式，其實是實時搜集市場數(shù)據(jù)，并從研發(fā)設(shè)計、供應(yīng)鏈再到終端做出實時反饋。

對香飄飄而言，這意味著整個供應(yīng)鏈的持續(xù)優(yōu)化：是否對市場敏感；是否保持供應(yīng)鏈順暢；是否利益分配合理；是否實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)控、供應(yīng)鏈透明。

這每一個問題，都可能直擊蔣建琪的心底。他或許自己明白，在此之前，香飄飄不過是一個倚重于廣告營銷的公司。

談何供應(yīng)鏈？

5 全都是營銷的生意

從定位杯裝奶茶開創(chuàng)者，宣傳繞地球N圈；到白領(lǐng)方便食品，主導(dǎo)“小餓小困”，香飄飄的增長離不開營銷。

媒體揭秘，香飄飄真正的掌權(quán)部門是“營銷委員會”，下設(shè)市場中心、運營中心、銷售中心。

這樣的制度，讓香飄飄的產(chǎn)品一直由市場人員推動。公司驅(qū)動以費用支出的中心，也是權(quán)力與利益流向最多的地方。

比如2012-2019年Q2，香飄飄一共投入的銷售費用是46.04億，而同期的研發(fā)費用投入只有0.42億。

這中間，是110倍的投入差距。

單從廣告支出看，2012-2014年，香飄飄每年廣告支出為3.17億元、2.98億元和3.33億元，而同期凈利潤才1.7億元、1.84億元、1.85億元。

香飄飄營收&費用統(tǒng)計，圖/新商業(yè)要參

2015年，香飄飄更是與IP劇作《歡樂頌》《老九門》合作，還簽下有“國民男神”之稱的小哇鐘漢良。這一年，香飄飄銷售費用5.2億，同比增長26.64%。

《長江商報》曾統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，近5年來香飄飄的銷售費用居高不下，平均每年占約1/4的營收。

2017年上市后，香飄飄的銷售費用分別是6.17億、8億元和3.91億（2019H1），而同期公司凈利潤分別是2.68億元、3.15億元和2352.96萬元。

香飄飄綜藝植入，圖/和盛傳媒微博

以這個跡象看來，香飄飄營銷拉動的效率也在減緩。每一年里，要實現(xiàn)同等收益，需要花費更多的銷售費用了。

但如果我們轉(zhuǎn)變一下思維，這個飲料界ZARA是否真的有心學習ZARA模式？

畢竟，后者的產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)人員、供應(yīng)鏈一線的員工，才是真正應(yīng)該掌握話語權(quán)的人。

這個時候，不知道蔣建琪有沒有再一次去走走大街。

大街上，當年的珍珠奶茶已沒有了身影，但喜茶、奈雪の茶、鹿角巷的新式茶飲的店鋪前，同樣有人正排著4個小時隊。

排隊購買喜茶的人群，圖/網(wǎng)絡(luò)

營銷之外，他們的奶茶真的挺好喝。

蔣建琪不可能對這些視而不見。他曾在媒體前表示：

“香飄飄的組織結(jié)構(gòu)，也在發(fā)生一定的變化。不能都是我這個上年紀的人完全做主，比如現(xiàn)在的新產(chǎn)品，無論是產(chǎn)品的口味、包裝的設(shè)計，我都不做主的，都交給了年輕人……”

2019年上半年已有了些值得慶幸的東西。比如，香飄飄研發(fā)費用達到1798.9萬元，是去年同期的差不多5倍。

但1個月5位高管出走后，香飄飄能否從飲料界的Trout&Partners，走向飲料界的ZARA？

我們拭目以待。

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