圖片來源于網(wǎng)絡(luò)

文丨伯格聯(lián)合單元合伙研究團(tuán)隊(duì)

2010年，“更好的沙縣小吃”淳百味橫空出世，2年之間門店破百，風(fēng)光無兩。然而，2012年底，淳百味的門店數(shù)量幾乎腰斬，僅剩60家。淳百味創(chuàng)始人張萬和困惑地走進(jìn)門店。

顧客接連叫了好幾遍，店員始終充耳不聞，聊的火熱?？吹竭@一景象的張萬和思考良久后明白了，員工覺得自己是打工的，干多干少?zèng)]啥區(qū)別，不如讓自己輕松點(diǎn)。

無獨(dú)有偶，惠正口腔醫(yī)院也面臨同樣的問題。

2019年以前，上述情景對(duì)惠正口腔的老板、院長(zhǎng)王戎而言是家常便飯。醫(yī)生護(hù)士踩點(diǎn)上下班、干活推諉，醫(yī)院每個(gè)月成本100萬，為維持經(jīng)營(yíng)，王戎別無他法，只能從早忙到晚，拼命做手術(shù)，累到頭暈眼花、手腳發(fā)軟，卻連杯水都喝不上……

王戎一邊心力交瘁，一邊自我反思，到底是員工為我打工，還是我為員工打工？

淳百味、惠正口腔其實(shí)是各行各業(yè)的縮影。員工無法激活，工作懶散敷衍；“萬眾創(chuàng)業(yè)”正當(dāng)其時(shí)，直播、微商、滴滴司機(jī)等個(gè)體經(jīng)濟(jì)體崛起……企業(yè)深陷員工不好招、不好管、不好留的困境。為擺脫困境，很多企業(yè)選擇問道管理方法和工具。以惠正口腔為例，從加工資到KPI再到股權(quán)激勵(lì)，市面上的“殺器”試了個(gè)遍。

方案沒少做，錢沒少花，結(jié)果一眾“殺器”變“傻器”，收效甚微。在傳統(tǒng)工具統(tǒng)統(tǒng)失效的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)尤其是中小企業(yè)究竟要如何破局？單元合伙是淳百味、惠正口腔等企業(yè)的共同選擇。單元合伙究竟是什么？

又如何幫助企業(yè)走出困境呢？單元合伙是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，員工從就業(yè)到內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的組織進(jìn)化模式。公司建立共創(chuàng)、共擔(dān)、共享平臺(tái)，讓員工零風(fēng)險(xiǎn)、零成本內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。從管理激勵(lì)員工就業(yè)為老板干，到平臺(tái)賦能內(nèi)部創(chuàng)業(yè)為自己干。實(shí)現(xiàn)自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)。淳百味的合伙機(jī)制分兩個(gè)階段。

第一階段采用定額持股合伙。公司總部作為投資者，員工通過店長(zhǎng)考試后可擁有門店股份，一般員工持股10%，管理層持股30%，總部持股50%以上。

這一機(jī)制運(yùn)行3年后，進(jìn)入無限額持股的第二階段，為防止員工持股過多而脫離管控，張萬和提出總部管控“十分之九”策略，產(chǎn)品研發(fā)、結(jié)算系統(tǒng)、晉升體系等核心環(huán)節(jié)由總部掌控。同時(shí)，淳百味打造了“落地獅”救助團(tuán)隊(duì)，16名業(yè)績(jī)領(lǐng)先的店長(zhǎng)按3-5人結(jié)成小組，在淳百味內(nèi)部問診，以幫助業(yè)績(jī)不好的門店做高業(yè)績(jī)，問題解決后分得新增利潤(rùn)的一半作為回報(bào)。

將門店收益與員工收入直接掛鉤后，員工的精神狀態(tài)、工作態(tài)度、積極性和業(yè)務(wù)水平不斷被激活，淳百味也逆轉(zhuǎn)了1個(gè)月關(guān)店40家的頹勢(shì)，發(fā)展到500家門店，家家生意興??！

通過合伙模式，惠正口腔也改變了員工懶散推諉的狀態(tài)，并實(shí)現(xiàn)毛利倍增。

2名醫(yī)生、2名護(hù)士組成一個(gè)醫(yī)療小組，醫(yī)療小組作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，營(yíng)銷客戶、服務(wù)客戶。醫(yī)院作為平臺(tái)，為醫(yī)療小組提供醫(yī)院資質(zhì)、診療室、醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療技術(shù)培訓(xùn)、專家技術(shù)支持及品牌和客戶資源，業(yè)務(wù)單元不投資一分錢就能實(shí)現(xiàn)零成本、零風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。醫(yī)療小組獨(dú)立核算收入、成本、利潤(rùn)，當(dāng)月完成的收入醫(yī)療小組和醫(yī)院5:5分成。小組的收入扣除人員工資、勞動(dòng)保險(xiǎn)、耗材費(fèi)、辦公費(fèi)等成本后有結(jié)余的，組長(zhǎng)對(duì)小組利潤(rùn)有再次分配權(quán)決定權(quán)。

實(shí)施單元合伙后，老板王戎再也不用加班加點(diǎn)做手術(shù)了。醫(yī)護(hù)人員從過去不愿接診到爭(zhēng)搶客戶，主動(dòng)提高技術(shù)、服務(wù)客戶，工資也得到增長(zhǎng)。更為驚喜的是，短短一個(gè)月的時(shí)間，醫(yī)院毛利潤(rùn)從20萬漲到40萬，上漲100%。

這就是單元合伙的魅力。除了淳百味、惠正口腔，百果園、名創(chuàng)優(yōu)品、萬科、永輝超市、韓都衣舍等企業(yè)都在用這種模式。

單元合伙順應(yīng)人性，很好地解決了為誰干的問題，平臺(tái)賦能，讓人人成為創(chuàng)業(yè)者，實(shí)現(xiàn)為自己干、主動(dòng)干，招人、管人、留人、業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)都不再是難題。

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