一直被拿來對標(biāo)的星巴克，被它最大的競爭對手瑞幸咖啡超過了。

在近期瑞幸發(fā)布的2021年財報里，有兩組數(shù)據(jù)引人注目。

一組數(shù)據(jù)是瑞幸的門店數(shù)量。

截至2021年12月31日，瑞幸的門店數(shù)量為6024家。其中，4397家為直營門店，1627家為聯(lián)營門店，聯(lián)營門店的占比超過3成。而截至今年1月末，星巴克在中國的門店數(shù)量僅有5557家。

另外一組數(shù)據(jù)是聯(lián)營店對瑞幸的貢獻(xiàn)。

根據(jù)瑞幸2021年財報顯示，聯(lián)營店為瑞幸?guī)砹?3.06億元的收入，相比2020年增長了312.5%。

瑞幸能趕上星巴克，合伙人們功不可沒。

鮮為人知的是，早在2019年，瑞幸就曾借力合伙人贏過星巴克一次。

在不算漫長的兩年里，這家曾被曝出財務(wù)造假的公司，在經(jīng)歷了退市、閉店重整、高層大換血后，再度亮出“聯(lián)營”這張王牌，有何深意？

01 合伙人不賺錢，瑞幸不收錢

0加盟費，只需要通過申請就能成為瑞幸的“合作伙伴”。如此誘人的條件讓瑞幸成為小鎮(zhèn)青年們最為心動的創(chuàng)業(yè)項目之一。

瑞幸的聯(lián)營申請火爆到什么程度？

半年內(nèi)，多個開放聯(lián)營的城市都顯示該區(qū)域門店數(shù)量已飽和。多位意向者表示，從去年10月底起，反復(fù)致電瑞幸加盟熱線得到的統(tǒng)一回復(fù)是，需要等。

因為太渴望開店，吳昊差點誤入騙局。他說，“對方號稱自己是瑞幸的內(nèi)部人士，管運(yùn)營那塊。說是交幾萬元押金，就能幫我排隊，預(yù)留名額?！?/p>

類似的鬧劇在多地反復(fù)上演。最終瑞幸官方不得不出面聲明，沒有授權(quán)任何第三方主體和個人開展招商加盟業(yè)務(wù)。

為什么人人都想加入瑞幸？

當(dāng)瑞幸從巔峰跌落，走向至暗時刻，陳樺林敏銳地察覺到，“消息不是滯后的，但大家依然還在點瑞幸，你就能感受到這個品牌的力量有多強(qiáng)大?！?/p>

在她看來，瑞幸已經(jīng)成功地在消費者心里扎根，這種忠誠度不需要調(diào)研，一杯接著一杯的出單量就是最佳證明。只要瑞幸能挺過去，那么加盟瑞幸將會“穩(wěn)賺不虧”。

所以，在得知瑞幸開放聯(lián)營后，陳樺林當(dāng)即就在安徽老家的一個四線城市申請了一家門店，從選址交租、到裝修、購買設(shè)備，她前后花費了將近50萬元。

盡管瑞幸表明不收取任何加盟費，但實際開店的成本并不低。在三線及以下的城市籌備開一家瑞幸聯(lián)營店，前期投入在35萬-55萬元之間。

瑞幸甚至詳細(xì)地為合伙人拆分了各項費用。

其中，5萬元是保證金，在合同期屆滿后，瑞幸會向合伙人直接全額退還；裝修投入在11萬-13萬元之間；生產(chǎn)設(shè)備是19萬元左右。而房租則是因?qū)嶋H選址而異。

對于囊中羞澀的年輕人來說，這不是踮踮腳尖就能夠得著的夢想。

陳樺林在加入瑞幸之前，就在當(dāng)?shù)亟?jīng)營著一家咖啡店。這段經(jīng)歷給她最大的收獲是，“你不能把開咖啡店當(dāng)成什么小資夢，這是一門生意，沒有人給你兜底?！?/p>

瑞幸給合伙人們兜底的是，一家店的月商品毛利總額不達(dá)2萬元時，瑞幸不會分走任何利潤。

超出的部分將另外分為4檔，瑞幸按照一定比例、依次遞增抽成。

具體來說，聯(lián)營商和瑞幸雙方的盈利全靠杯量的多少，外購商品的毛利如輕食、甜點等都不參與利潤分配。

在“分潤制”下，合作伙伴不賺錢，意味著瑞幸也顆粒無收。

值得一提的是，在普通合伙人之上，還有“超級合伙人”。其中不乏來自百勝、麥當(dāng)勞等頭部餐飲企業(yè)的多年從業(yè)者，還有互聯(lián)網(wǎng)頭部快消公司的資深人士。

通過自薦或者引薦的方式，這些超級合伙人們加入瑞幸，以“一口氣開出7-10家店甚至更多”的條件，置換來與區(qū)域負(fù)責(zé)人相當(dāng)?shù)拇觥?/p>

一位業(yè)內(nèi)人士表示，這個“新零售合作伙伴”計劃，最終躺贏的還是瑞幸。

聯(lián)營商出錢出力，瑞幸只負(fù)責(zé)搭建供應(yīng)鏈和運(yùn)營。即使聯(lián)營商沒賺到錢，瑞幸難以從中分紅，但其真正的目的已經(jīng)實現(xiàn)。

在第一批開放的157個城市中，瑞幸將北上廣深、成都長沙等知名的一、二線城市全部排除在外。借力合伙人撬開三線城市之下的下沉市場，才是瑞幸的本意。

換句話說，瑞幸負(fù)責(zé)造夢，合伙人負(fù)責(zé)圓夢。憑借這個模式，瑞幸能夠大幅度降低在下沉市場的試錯成本，并且迅速做到規(guī)模第一。

目前，瑞幸聯(lián)營店開放的城市已從最初的157個擴(kuò)張到174個。最北的門店開到了黑龍江的齊齊哈爾，最南的門店則開到了海南三亞。

02 小鹿茶成泡影，但瑞幸放不下“聯(lián)營”

瑞幸這套聯(lián)營模式，與當(dāng)年小鹿茶的操作如出一轍。

2019年9月，上線僅僅2個月的小鹿茶被瑞幸推向臺前。當(dāng)時如日中天的瑞幸選擇將小鹿茶從主體中剝離出去，讓其獨立運(yùn)營。

早于這次亮相的前一個月，小鹿茶就已經(jīng)開始面向全國招募新零售合伙人。

這是瑞幸首次開放聯(lián)營。截至2019年12月31日，小鹿茶在全國40多個城市開出了282家聯(lián)營店。

值得注意的是，瑞幸官方反復(fù)強(qiáng)調(diào)，這個模式有別于傳統(tǒng)的加盟。

首先，瑞幸不收取任何加盟費；其次，設(shè)備、店租和人力成本完全由聯(lián)營商承擔(dān)，瑞幸作為品牌方，除了負(fù)責(zé)營銷和供應(yīng)鏈外，還會提供相應(yīng)的培訓(xùn)。

相似地，小鹿茶同樣實行“分潤制”。當(dāng)合伙人不掙錢時，瑞幸并不會“趁火打劫”。

根據(jù)瑞幸的測算，一家小鹿茶最快可以3個月收回投資成本，最慢則需要27個月。

手握最好的資源，有瑞幸背書。自小鹿茶開啟“新零售合伙人”招募的半個月內(nèi)，就有近4萬人提交合作申請。

這還只是外行看到的熱鬧，內(nèi)行人看到的是瑞幸將自身那套強(qiáng)大的運(yùn)營系統(tǒng)復(fù)刻到了小鹿茶身上。

上線后不久，小鹿茶的系統(tǒng)和瑞幸就實現(xiàn)了打通。兩端的數(shù)據(jù)合并后，用戶可以在小鹿茶上點瑞幸，兩邊共享會員體系。

產(chǎn)品層面，瑞幸咖啡的門店依舊以咖啡為主，但保留了經(jīng)典款的小鹿茶產(chǎn)品；小鹿茶則側(cè)重茶飲，同時也提供瑞幸咖啡的全系列大師咖啡產(chǎn)品。

在瑞幸的構(gòu)想中，瑞幸咖啡的直營門店主攻一二線城市的快咖啡場景，小鹿茶則負(fù)責(zé)開墾三線開外的茶飲沃土。

瑞幸的做法現(xiàn)在看來仍然是超前的。時至今日，賽道里還沒有出現(xiàn)其他敢于同時打通兩個品牌，且又平衡了兩項不同的業(yè)務(wù)，讓二者形成互補(bǔ)的公司。

毫無疑問，聯(lián)營是瑞幸在其主體瑞幸咖啡還未真正實現(xiàn)盈利的情況下，不需要再跨一次燒錢火坑，就能同時撬動咖啡和茶飲兩個板塊最兩全其美的辦法。

但兩份文件改變了小鹿茶的命運(yùn)，一個是渾水指控瑞幸財務(wù)造假的長達(dá)89頁的做空報告，另一份則是瑞幸向SEC遞交的承認(rèn)偽造銷售額的文件。

在瑞幸被曝出財務(wù)造假后，其高管團(tuán)隊大換血，時任首席運(yùn)營官劉劍出局。由他主力推進(jìn)的小鹿茶幾乎處于停擺狀態(tài)，“新零售合伙人”計劃就此擱置。

100多天后，全國各地的小鹿茶門店變成另外一番景象。一部分聯(lián)營商選擇清算虧損，和瑞幸達(dá)成閉店協(xié)議，另外一部分聯(lián)營商決定和瑞幸同生共死，將小鹿茶門店改建為瑞幸門店。

“優(yōu)化”還在繼續(xù)。2020年全年，瑞幸一共關(guān)閉了1021家業(yè)績不振的門店，新開了412家直營門店。在即買即走的外賣型門店之外，瑞幸還推出了面積更大的偏客座型門店。

對瑞幸來說，眼下到了必須提升消費者體驗，以期產(chǎn)生更強(qiáng)黏性的關(guān)鍵時刻。

因此，不到一年時間，瑞幸又重啟了“新零售合伙人”計劃。只不過這一次，對象從小鹿茶變成了瑞幸咖啡。

瑞幸內(nèi)部曾有意讓小鹿茶復(fù)出，但因為小鹿茶此前被卷入商標(biāo)搶注事件，瑞幸不得不分出一部分精力去上訴。然而，耗費了將近一年時間，二審判決結(jié)果是維持原判，瑞幸爭訴小鹿茶商標(biāo)被再次駁回。

至于小鹿茶的去向，直到現(xiàn)在還懸而未定。

但瑞幸等不及機(jī)會主動降臨。如果要在規(guī)模和盈利之間二選一，那么聯(lián)營可能是瑞幸能夠在規(guī)模上打敗星巴克，真正坐上中國咖啡市場頭把交椅的唯一武器。

與此同時，瑞幸也能把更多的精力投入到提高直營門店的盈利上。

2021年的相關(guān)財報數(shù)據(jù)也直接證明了，這種模式的潛力是巨大的，對于資本而言也有足夠的想象空間。

比起傳統(tǒng)加盟，“新零售合伙人”明顯更有故事可說。

此外，當(dāng)下再入局茶飲，實在談不上是一個合適的時機(jī)。

第一梯隊的喜茶、奈雪自降身段，將價格拉回中端；不少腰部玩家則被第一梯隊的選手收至麾下，還有一些品牌為了反內(nèi)卷選擇出海謀生；下沉市場上，唯一的巨頭蜜雪冰城已突破2萬家門店，同時其醞釀已久的幸運(yùn)咖開始漸入佳境。

瑞幸暫時不需要去茶飲界找一個席位證明自己，但在越來越擁擠的咖啡賽道，一旦失去城池，將很難奪回。

最先瞄準(zhǔn)咖啡外賣業(yè)務(wù)，沉淀了5年用戶，因為瑞幸激進(jìn)的打法而自亂陣腳，重振了2年才重回牌桌的連咖啡就是最好的例證。

03 當(dāng)死磕“直營”的星巴克，開始學(xué)習(xí)對手

如果沒有發(fā)生那起驚心動魄的財務(wù)造假事件，瑞幸和星巴克之間的規(guī)模之戰(zhàn)，其進(jìn)程會不會因此縮短一半？

對瑞幸來說，超過星巴克，是從成立那天起就放在了“to do list”上的第一件事。

2019年年初，當(dāng)時的瑞幸舵手錢治亞表示，“無論是在門店和杯量上，瑞幸的目標(biāo)是全面超過星巴克，成為中國最大的連鎖咖啡品牌”。

時任星巴克CEO的約翰遜，在被問及瑞幸咖啡有沒有可能在2019年末取代星巴克在中國的地位時，他表示“不太可能”，因為星巴克在中國有“先發(fā)優(yōu)勢”。

盡管前一年星巴克交出了自成立以來的最差業(yè)績，讓華爾街的分析師們大失所望。但在中國市場，星巴克仍躊躇滿志。

事實上，瑞幸的確兌現(xiàn)了自己的承諾。其2019年財報數(shù)據(jù)顯示，瑞幸在全國共有4789家門店，其中瑞幸咖啡的直營店為4507家，小鹿茶的聯(lián)營店為282家。

在門店數(shù)量上，瑞幸遠(yuǎn)超星巴克同年4300多家門店的數(shù)據(jù)。

賽道轉(zhuǎn)移，這樣的喊話放在互聯(lián)網(wǎng)、科技行業(yè)，見怪不怪。

因為初創(chuàng)公司在提升市場匹配度的同時，還必須著眼于“對標(biāo)”。

一個組織要找到比自身績效更高的另外一個組織進(jìn)行比較，以此激勵自己不斷突破、超越標(biāo)桿，才能最終實現(xiàn)組織創(chuàng)新和流程再造。

這就是“對標(biāo)管理”，被認(rèn)為是自20世紀(jì)90年代以來最杰出的三大管理方法之一。

早在2018年橫空出世之時，瑞幸就和星巴克有過隔空對話。

當(dāng)時，瑞幸創(chuàng)始人錢治亞質(zhì)疑星巴克壟斷，稱瑞幸在業(yè)務(wù)拓展時遭遇了多起物業(yè)簽訂合同中存在排他條款的事件，因為星巴克向供應(yīng)商施壓，逼迫其站隊。就此，瑞幸擬向法院提起反壟斷訴訟。

星巴克的回應(yīng)是，“中國咖啡市場體量巨大，無意參與其他品牌的炒作，歡迎有序競爭”。

這是瑞幸和星巴克之間的第一次交鋒。

從某種程度上，瑞幸并非單純炒作，排他協(xié)議在餐飲界普遍存在。一個話語權(quán)較大的品牌，在入駐商圈和向供應(yīng)商拿貨時，都可以向其施壓，簽署排他、或是獨家協(xié)定。

放下排他不談，星巴克在中國咖啡市場的地位一直難以被撼動。瑞幸的所為，在外界看來更像是碰瓷、挑釁和博人眼球。

直到瑞幸扶搖直上，僅用18個月就登陸納斯達(dá)克，成為全球IPO最快的公司時，表面鎮(zhèn)定自若的星巴克，坐不住了。

瑞幸放狠話要全面超過星巴克不久后，星巴克就推出了“啡快”業(yè)務(wù)，用戶在線點單后，可到店自取。

隨后，星巴克又在此服務(wù)的基礎(chǔ)上，正式推出“啡快”門店。不同于動輒上百平米的客座型大店，這類僅有十幾平米的小店主打外帶場景。

值得一提的是，星巴克的首家“啡快”概念店，就開在瑞幸咖啡自提店的隔壁。說星巴克“偷師學(xué)藝”并不為過。

此后雙方的數(shù)次交鋒，也多與開店有關(guān)。

對于規(guī)模之戰(zhàn)，瑞幸表現(xiàn)得無比狂熱。

畢竟創(chuàng)始團(tuán)隊的成員幾乎都來自“神州系”，他們在網(wǎng)約車市場經(jīng)歷過規(guī)模更大的燒錢大戰(zhàn)。先融資，再用“補(bǔ)貼”用戶換取“規(guī)?！钡淖龇?，屬于常規(guī)操作。

只不過瑞幸這種做法在餐飲界看來，過于激進(jìn)。

至少星巴克不會茍同。

進(jìn)入中國的20多年里，星巴克從未開放過加盟。且在開店節(jié)奏上，也是遇到了瑞幸之后，才開啟倍速。

最初，為了遵守中國的市場制度和迅速在本土扎根，星巴克選擇了和肯德基、麥當(dāng)勞一樣的路線，引入特許經(jīng)營模式，陸續(xù)和統(tǒng)一、康師傅、美心等多方合作。

星巴克的特許經(jīng)營業(yè)務(wù)形式包括了業(yè)務(wù)聯(lián)盟、國際零售商店許可和直銷合資等。目前，除了中國的所有門店均為直營外，星巴克在全球其他市場的業(yè)務(wù)中，特許經(jīng)營的占比接近三成。

當(dāng)中國允許外資企業(yè)獨自開店后，星巴克決定轉(zhuǎn)換策略，開始斥巨資收購合資企業(yè)股份，試圖用“直營”一統(tǒng)其在中國的市場。

自2005年起，星巴克陸續(xù)收回其與上海統(tǒng)一星巴克、廣東美心、北京三元集團(tuán)及部分基金等合資企業(yè)半數(shù)及以上的股權(quán)。

2017年，星巴克又作價13億美元，收購其與統(tǒng)一在華東市場合資企業(yè)剩余的90%股份。至此，星巴克完成了華東、華南、華北地區(qū)門店的全部直營。

為什么星巴克為直營所傾倒，而瑞幸選擇直營與聯(lián)營雙管齊下？面對中國市場，究竟是瑞幸太激進(jìn)，還是星巴克太保守？

原因之一是，在特許經(jīng)營模式下，星巴克只能收取品牌加盟費，任憑更多的利潤從指縫中溜走。對于想把中國打造為亞洲最大市場的星巴克來說，這個模式反而成為了最大的壁壘。

所以，即使前路未卜，星巴克也要鋌而走險，在中國堅持直營。

更重要的是，一項制度的誕生，往往來自于公司的頂層設(shè)計，以及那些真正掌握權(quán)利的人。

如今負(fù)責(zé)瑞幸“合伙人”項目的，正是瑞幸高級副總裁兼首席運(yùn)營官曹文寶。他曾出任麥當(dāng)勞中國區(qū)副總裁，在麥當(dāng)勞任職超過23年。對于連鎖業(yè)務(wù)，曹文寶可謂是得心應(yīng)手。

但星巴克近來的日子卻不安生。

首先是整個集團(tuán)層面，創(chuàng)始人舒爾茨回歸，再度上馬CEO。不過舒爾茨的回歸頗有幾分無奈，放眼望去，偌大的星巴克因為找不到合適的繼任者，只能寄希望于舒爾茨成功救火，培養(yǎng)出新的接棒者。

這位星巴克教父級別的存在，因為超前布局中國市場而一直被業(yè)內(nèi)人士所稱道。對于星巴克在中國步步收緊權(quán)利、死磕直營不放的策略，舒爾茨曾多次給予肯定。

回到星巴克中國的高管團(tuán)隊上，去年8月，星巴克中國經(jīng)歷了一次高層大換血，王靜瑛卸任首席執(zhí)行官，COO蔡德粦接任。同時，劉文娟出任星巴克中國首席運(yùn)營官。

蔡德粦是星巴克中國的元老之一，曾先后任職于寶潔、百事中國，加入星巴克后主要負(fù)責(zé)拓展其在中國的零售版圖。

劉文娟是星巴克中國內(nèi)部為數(shù)不多的女高管之一。此前主要負(fù)責(zé)星巴克的“數(shù)字創(chuàng)新”業(yè)務(wù)，專星送、啡快、用星說都出自她帶領(lǐng)的團(tuán)隊之手。

星巴克這輪的人事變動足以說明，面對中國市場上不斷涌現(xiàn)出以瑞幸為首的勁敵們，星巴克不能只守不攻。畢竟，星巴克近兩年來一再強(qiáng)調(diào)的“數(shù)字創(chuàng)新”，瑞幸在成立之初已經(jīng)完成。

令人擔(dān)憂的是，星巴克甚至以其在中國市場的經(jīng)驗來反哺其在全球其他市場的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。也就是說，中國市場已經(jīng)成為了星巴克的戰(zhàn)略先發(fā)地，并且這種影響很有可能會繼續(xù)擴(kuò)大。

很難說明瑞幸和國內(nèi)其他崛起的咖啡品牌，沒有為星巴克提供過創(chuàng)新的靈感。

反觀瑞幸，其為整個行業(yè)帶來的最大改變是：玩家們不必一心只想成為星巴克，大可尋找另外一條可以超越它的路。

可以預(yù)見，瑞幸和星巴克兩個巨頭之間的規(guī)模之戰(zhàn)，最終會演變?yōu)槁?lián)營和直營的模式之爭。

如有一日，瑞幸將暫時領(lǐng)先變?yōu)橛谰?，那么瑞幸教會行業(yè)的事，就又多了一件。

應(yīng)受訪者要求，吳昊、陳樺林均為化名。

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